Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Типы проектов

Известно множество критериев разграничения типов профессиональных услуг, но один из них является решающим: это уровень кастомизации (индивидуальной, на заказ, работы) предоставления услуг. Рассматривая данный вопрос, мы будем разделять проекты профессиональных услуг на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные».

К первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Оперирующие на этом рынке ПСФ будут пытаться продавать свои услуги, опираясь на высокую квалификацию и мастерство сотрудников. Фактически фирма обращается к рынку: «Пригласите нас, потому что мы умные». Ключевые элементы профессиональных услуг данного типа - творческий подход, инновации и тестирование новых подходов, концепций и методов - т. е. поиск новых решений для новых проблем. [Об инновационном контексте см. гл. 12.]

Проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные». В данном случае характер проблемы в целом относительно известен и для выполнения проекта, скорее всего, необходимы будут уже выполнявшиеся в рамках подобных проектов действия. Клиентам с проблемами «для седоголовых» необходимы ПСФ с опытом решения задач определенного типа. В свою очередь ПСФ продает свои знания, опыт, экспертные оценки, т. е. как бы говорит: «Наймите нас, потому что мы обладаем опытом. Мы успешно решали проблемы такого типа».

Третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых, по крайней мере, профессионалам, проблем. Проблемы в определенной степени индивидуальны, но их устранение предполагает выполнение в общем запрограммированных шагов. Клиенты могут обладать возможностями и ресурсами для самостоятельного решения проблемы, но обращаются к ПСФ, поскольку она эффективнее справляется с такого рода задачами, является незаинтересованной стороной или потому, что силы клиентской организации целесообразнее направить на другую деятельность. По сути, ПСФ продает свои процедуры, свою эффективность и само свое наличие: «Наймите нас, потому что мы знаем, как сделать это наиболее эффективно».

Проектно-командная структура

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. Интеллектуальные проекты обычно уникальны, требуют привлечения высококвалифицированных и соответствующим образом оплачиваемых профессионалов. Стандартизированы в рамках этих проектов могут быть лишь некоторые процедуры, каждый проект является единичным. Соответственно возможности регулирования действий ведущих профессионалов с младшими сотрудниками относительно ограничены. Даже если такие проекты предполагают сбор и анализ больших объемов данных (как правило, задача для младших), характер проблемы невозможно определить заранее, что требует постоянного участия профессионалов среднего уровня (менеджеров проекта). Следовательно, доля затрат времени младших сотрудников на интеллектуальные проекты в сравнении с затратами менеджеров и старших партнеров обычно невелика. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации.

Поскольку проблемы «для седоголовых» в определенном смысле привычны, некоторые из выполняемых задач (особенно первые) известны заранее, могут быть детально спланированы и распределены. Следовательно, для их выполнения привлекаются и младшие сотрудники. Затем, на промежуточном этапе процесса результаты их работы «монтируются» и совместно оцениваются. В отличие от «сугубо индивидуального» характера интеллектуальных проектов процесс реализации «знакомых» проектов больше напоминает разомкнутую сборочную линию.

«Процедурные» проекты обычно подразумевают наибольшее участие младших сотрудников, а значит, и иную организационную форму специализирующихся на их выполнении фирм. Задачи, решаемые в рамках этих проектов, и шаги, которые необходимо выполнить в ходе анализа, диагностики и выведения заключений, обычно достаточно хорошо проработаны и легко могут быть поручены младшим сотрудникам (выполняются под надзором администраторов). Работая над проектами «для седоголовых», старшие партнеры и менеджеры должны оценить результаты первого этапа прежде, чем будет принято решение о продолжении работы. А при реализации «процедурных» проектов диапазон возможных последствий некоторых шагов может быть известен настолько хорошо, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы». Рабочие процедуры все больше напоминают сборочный конвейер.

Хотя три описанные выше категории лишь пунктирно отражают весь спектр проектов, для любой ПСФ нетрудно идентифицировать типы проблем по этим категориям. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, - одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ

Итак, мы рассмотрели основные определяющие сохранение равновесия в ПСФ элементы и связующие их основные переменные (см. рис. 3). Какие выводы можем мы сделать из данного обзора? Наше описание показало, что четыре элемента действительно тесно связаны между собой. Фирма не может изменить один элемент, не внеся соответствующих изменений хотя бы в один из остальных трех...

Рис. 3. Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме.

Выполняя необходимый для сохранения баланса анализ, фирма должна различать «рычаги» (переменные, которые она контролирует) и «рифы» (переменные, на которые в большой степени влияют силы рынка)...

Пожалуй, важнейшая переменная управления - состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. Проектно-командная структура в том виде, как она определяется в данной статье (т. е. как среднее или обычное время, затрачиваемое на проект профессионалами разных уровней), до сих пор не входила в число постоянно отслеживаемых руководством ПСФ переменных, однако, как мы показали, ей принадлежит решающая роль в сохранении баланса в фирме.