Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Одна из ключевых характеристик ПСФ - три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста. Приходя в организацию, сотрудник обычно начинает с нижнего уровня, имея твердые, заранее подтвержденные (прямо или косвенно) надежды продвигаться по службе определенными темпами. Хотя эти темпы могут не оговариваться строго («продвинусь за X лет или уйду»), и индивид, и организация обычно имеют одинаковые представления о том, за какой период времени он реально может получить повышение. Сотрудники, которым не удалось продвинуться за этот период, будут искать для себя другие возможности - либо по своему выбору или согласно своим карьерным соображениям, либо следуя советам тех, кто не видит для них перспективы в данной организации. Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры. Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов.

Политика продвижения по службе

Хотя конфетная фирма может привлекать молодых специалистов по разным соображениям, основную роль, как правило, играет перспектива карьерного роста. Имеют значение два показателя роста: обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение, и «шансы сделать это» (доля получивших повышение). Эти переменные политики продвижения по службе выполняют важную функцию отсева. Не все молодые специалисты способны развить у себя необходимые на верхних уровнях навыки административной работы и работы с клиентами. Хотя эффективные процедуры найма снижают долю последующего отсева, они редко снимают эту функцию с самого процесса продвижения. «Риск не сделать это» также помогает фирме, заставляя молодых сотрудников работать усерднее в стремлении преуспеть. Это давление может стать важным стимулирующим инструментом, учитывая, что у многих профессионалов ПСФ довольно свободный рабочий график.

Условия для быстрого роста

Что можно предпринять для ускорения роста? Вообще говоря, есть четыре стратегии. Во-первых, фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма, так чтобы на административный уровень в плановом порядке переходило больше молодых сотрудников. (В результате функция отсева перекладывается с системы продвижения на систему найма, которой труднее справиться с этой умозрительной для нее задачей.) Во-вторых, фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ, отказавшись от «обучения на примерах» и системы воспитания, обычной для малых фирм и фирм, развивающихся относительно медленно. Именно темпы роста, а не размеры фирмы обусловливают необходимость в формальных развивающих программах... (Ускорение подготовки специалистов с целью повышения темпов роста организации, конечно, не единственная функция формальных образовательных программ. Они могут служить средством, позволяющим фирме нанимать менее (только поначалу) квалифицированных и, следовательно, относительно низкооплачиваемых специалистов, тем самым снижая объем заработной платы младших сотрудников).

Третий механизм, который может способствовать ускорению заданных темпов роста, - использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников. Большинство ПСФ не используют эту стратегию, опасаясь ее негативного воздействия на младших сотрудников, склонных рассматривать подобные акции как посягательство на возможности продвижения. Даже если такой ход ускорит рост фирмы, младший персонал будет считать, что с ним поступают нечестно.

Видоизменение проектно-командной структуры - это стратегия, которая может способствовать ускорению роста без ущерба баланса между организационной структурой, стимулами к продвижению и экономической структурой. Фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами. Данная стратегия будет рассматриваться в одном из следующих параграфов.

Текучесть

В большинстве отраслей профессиональных услуг можно выделить одну или более фирм, которые имеют высокий заданный уровень текучести кадров (или, наоборот, предпочитают более медленный по сравнению с оптимальными темпами рост). Но на работу в них устраиваются даже те, кто заранее знает о том, что их шансы «сделать это» невелики. Для самой ПСФ подобные стратегии «сбивания масла» имеют как очевидные недостатки, так и преимущества. Одна из выгод состоит в том, что партнеры (или акционеры) фирмы могут регулярно получать прибавочную стоимость, произведенную младшими сотрудниками, не компенсируя их усилия в виде продвижения по службе. Высокая текучесть позволяет более строго отсеивать новичков, с тем чтобы в организации оставались «лучшие из лучших». Неудивительно, что придерживающиеся этой стратегии фирмы считаются одними из самых престижных в своих отраслях.

Последнее наблюдение является ключом к пониманию того, почему такие фирмы способны долгое время сохранять принятую стратегию. Для многих «новобранцев» плохие карьерные перспективы компенсируются опытом и обучением в престижной фирме и ее рекомендациями. Молодые специалисты рассматривают короткий период работы в такой фирме как «вторую аспирантуру» и часто уходят из нее на такие высокие должности, каких в ином случае они бы не добились (так быстро). Действительно, большинство придерживающихся «маслобойной» стратегии престижных ПСФ не только поощряют такой подход, но и активно помогают уволенным в трудоустройстве. Такая практика позволяет не только набирать новых младших сотрудников, но их «питомцы» зачастую являются источником будущих сделок для ПСФ (они рекомендуют новым работодателям сотрудничество прежде всего с вырастившей их фирмой). Возможность трудоустройства бывших сотрудников на престижные должности - одна из предпосылок успешной стратегии «сбивания масла»...

РЫНОК УСЛУГ ФИРМЫ

Последний элемент в нашей модели - рынок услуг фирмы. Мы уже упоминали о том, что он связан с экономической структурой фирмы (через расценки на услуги) и с организационной структурой (через проектно-командную структуру и заданные темпы роста).

К нашей модели осталось добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная - качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. Рассматривая привлекающие профессионалов в конфетную ПСФ факторы, мы не упомянули переменную, которая часто играет важную роль в принятии решения: типы осуществляемых фирмой проектов. Ведущих профессионалов скорее привлечет фирма, предоставляющая возможность работать над интересными и сложными проектами или возможность профессиональной реализации и совершенствования. Фирме, в свою очередь, необходимо привлечь к работе лучших профессионалов. Следовательно, мы должны рассмотреть разные типы профессиональных услуг.