Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Возможно, и это не редкость, что со временем проектно-командная структура фирмы будет изменяться. Если фирма получит возможность более полно использовать время младших сотрудников, это приведет к снижению издержек реализации проекта. Со временем рыночная конкуренция потребует от фирмы снижения цен на услуги; тем самым для младших сотрудников открываются возможности более активного участия в проектах, в которых когда-то главенствовали старшие партнеры. Проекты, которые в прошлом относились к разряду «интеллектуальных» и «для седоголовых», в будущем могут перейти в разряд «процедурных». (Что предполагает наличие «жизненного цикла» профессиональных «товаров» (по аналогии с жизненным циклом более осязаемых продуктов)).

При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные (нередко благодаря значительным затратам денег, времени и сил) знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах. Часто второй проект выполняется по тем же (или чуть более низким) расценкам, что и первый, поскольку клиент осознает, что ему предлагают (и он получает) почти индивидуальное решение проблемы. Но ПСФ не готова разделить с клиентом всю (если вообще какую-либо) экономию на стоимости предоставляемых индивидуальных услуг. То есть фирма зарабатывает львиную долю денег благодаря «лидерству на рынке»: она продает услугу с воспроизводимыми, стандартизированными элементами как исключительно индивидуальную услугу по соответствующим расценкам.

К сожалению, фирма рискует столкнуться с внутренними проблемами еще до того, как рынок откажется приобретать стандартизированные услуги по индивидуальным расценкам. Фирма может быть заинтересована в работе над однотипными проектами, что далеко не всегда соответствует интересам ее сотрудников. Помимо соображений статуса, финансовой компенсации или чувства удовлетворения от решения проблем клиента большинство специалистов ПСФ заинтересованы в профессиональном совершенствовании и разнообразии, не желают погрязнуть в рутине. Профессионалы могут с готовностью браться за однотипные проекты дважды или даже трижды, но в четвертый, шестой или восьмой раз - едва ли. И тем не менее фирма заинтересована в увеличении своего преимущества путем аккумулирования знаний и опыта. Одним из выходов может стать трансформация опыта отдельных специалистов в общие компетенции фирмы при более активном использовании в новых проектах труда младших сотрудников. Это не только сокращает затраты времени старших партнеров, но и предоставляет младшим возможность повысить квалификацию.

Учитывая все эти соображения, мы можем предположить, что доля временных затрат младших сотрудников по отношению к затратам старших в конкретной практической плоскости со временем будет повышаться. Если необходимость в соответствующей корректировке направлений практической деятельности отсутствует, то проектно-командная структура изменится, что окажет существенное влияние на экономику и организацию фирмы. Возникает опасность не справиться с мониторингом проектно-командной структуры. Известно множество примеров фиаско в разных сферах действия ПСФ. Руководство одной из консультационных фирм, желая увеличить долю труда младших сотрудников, начало активно нанимать новых молодых специалистов. По прошествии какого-то периода времени, необходимого для принятия решения о продвижении по службе, высший менеджмент осознал, что при текущих темпах роста фирма не имеет возможности повысить «нормальную» долю кандидатов на повышение (ей не нужно было так много партнеров и менеджеров). Моральный дух и эффективность действий молодых сотрудников снизились... Успешное управление ПСФ - вопрос поддержания равновесия.

Нередко инновации трактуются как события, происходящие исключительно в сфере высоких технологий с участием изобретателя/предпринимателей, но они, разумеется, могут иметь место и в сферах низких технологий, продуктов или услуг, в крупных или малых организациях. Мы определяем инновацию как первое практическое воплощение идеи в некой культуре. Чем радикальнее идея, тем более болезненным и глубоким будет ее влияние. Но нет ничего абсолютного. Самое новое и трудное для восприятия становится «высокой технологией» своего времени, или, по словам Джима Аттербека из Массачусетского технологического института, на рубеже прошлого века к высоким технологиям относились поставки льда, чуть позже - производство автомобилей. Что ж, лет через 50 и электроника, и космические станции перестанут будоражить чье-либо воображение.

Однако нас интересуют не нововведения perse (на оригинальной органиграмме отсутствуют связующие региональные программы со студиями или режиссерами линии), а инновационный контекст, т. е. ситуация, в которой внедрение непрерывных или частых новшеств сложного характера является существенной частью организации и ее отраслевого сегмента. Такие организации опираются не на одного предприимчивого человека, но на интрапренерские команды экспертов (внутреннее предпринимательство, по аналогии с антрепренерством).

Инновационным является тот контекст, в котором организации часто приходится иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамичных перемен. Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей цели под руководством лидера или небольшой группы активистов работает ряд экспертов. Полученная в последние годы информация о подобных организациях может показаться вам менее структурированной, чем материал предыдущих глав, и тем не менее мы имеем все основания выделить несколько центральных тем.

Главу открывает описание пятой из структур Г. Минцберга, именуемой автором инноваторской организацией, но также называемой «адхократией» (от лат. ad hoc - специальный, для данного случая). Данная структура, как мы упоминали, является высокоэффективной при относительно низкой производительности. В статье рассматриваются необычные пути развития стратегии в данном контексте, одновременно очень сложном и очень динамичном. Здесь мы наблюдаем расцвет понятия развивающейся, спонтанной стратегии (emergent strategy), кульминационной точкой которого является описание «корневой» модели стратегического процесса, когда предметом внимания руководства является не столько формулирование и реализация стратегии, сколько управление процессом, посредством которого стратегии формируются почти сами собой.