Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В своей статье Дж. Куинн показывает, что в крупных организациях дух адхократии и формирование стратегии как процесс обучения сливаются с некоторыми формальными стратегическими процессами. Если многие исследователи придерживаются мнения о том, что инновационный процесс в адхократии не нуждается в планировании, то Дж. Куинн настаивает на необходимости сочетания планирования основной стратегии с сознательно структурированной адхократией. Его статья вновь возвращает нас к понятию «интрапренерство» (см. гл. 8). Условием успеха интрапренерской деятельности (а она предполагает стимулирование и распространение способностей к инноваторству в рамках крупной организации) является ее соответствие большинству сформулированных Дж. Куинном принципов. По существу, интрапренерство принадлежит не столько предпринимательскому контексту, сколько контексту, в котором организации в высшей степени сконцентрированы на инициативах (необязательно инноваторских) отдельных лидеров.

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, Ch 21; Alexandra McHugh and Henry Mintzberg, «Strategy formation in an adhocracy», Administrative Science Quarterly, 1985, pp. 160-197).

Ни одна из рассмотренных ранее организационных форм не способна на сложную инновационную деятельность (такую, которую осуществляют высокотехнологичная исследовательская организация, авангардистская кинокомпания или предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования). Предпринимательская организация, бесспорно, способна к внедрению инноваций, но относительно простыми способами. Устройство же механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. И хотя диверсифицированная организация обладает в сравнении с механистической большей стратегической гибкостью, она, как уже отмечалось, не является подлинно инноваторской. Концентрация на управлении стандартизированным результатом отнюдь не поощряет инновационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Пользуясь предложенным У. Беннисом и П. Слейтером (Bennis and Slator, 1964) и получившим широкую известность благодаря работам Элвина Тоффлера (Toffler, 1970) термином, можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Вновь перед нами четкая конфигурация атрибутов: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; специализированные задания, базирующиеся на соответствующей подготовке; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов (ключевой механизм координации взаимодействий внутри команд и между ними); команды располагаются на разных участках организации и включают, в разной пропорции, линейных руководителей, штабных и операционных экспертов.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся паттернов, а значит, организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации или координации. Иными словами, инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высокоформализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля. Но главное - сохранение гибкости. Попытка найти органиграмму для иллюстрации этого описания вызвала следующую реакцию менеджера одной из фирм с адхократичес-кой структурой: «[Мы] не хотели бы предоставлять свою организационную схему, потому что она так быстро видоизменяется, что ссылаться на нее бесполезно». Из всех конфигураций именно эта демонстрирует наименьшее почтение к классическим принципам менеджмента, особенно к единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают здесь неформально и гибко, что является условием эффективности инновационного процесса и предполагает прерывание, в случае необходимости, цепочки властных полномочий.

Гибкая органическая структура характерна и для предпринимательской конфигурации, которая также обладает инновационными способностями, потенциал которых, равно как и возможности единственного лидера, наиболее полно реализуется в простых ситуациях. Сложная же инновационная деятельность требует гибкой структуры иного типа, отличающейся тем, что в ней создаются благоприятные возможности сочетания разнообразных компетенций. Так, адхократия имеет возможность привлечь и наделить полномочиями экспертов, людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной организации в целях достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих экспертов, в силу того, что они не способствуют инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений. То есть адхократии необходимо устранить привычные границы специализаций и дифференцирования, что она и делает. Но не так, как профессиональная организация, направляющая требующие решения проблемы отдельным специалистам в заранее установленных «сортировочных ячейках», а распределяя их по объединяющим свои усилия мультидисциплинарным командам. Каждая команда формируется для реализации одного специального проекта.

Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают активное участие в направленной на достижение основных целей организации (инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.

Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е. специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации - взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, менеджеров-интеграторов.