Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Корпоративная стратегия есть то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

История развития корпоративных стратегий весьма печальна. Изучение посвященных диверсификации отчетов тридцати трех известных компаний США за 1950-1986 гг. позволило сделать вывод, что большинству из них пришлось отказаться от значительной части приобретенных в этот период фирм. Осуществляемые корпоративные стратегии привели к уменьшению, а никак не к увеличению акционерной стоимости компаний.

Необходимость переосмысления корпоративных стратегий является как никогда актуальной. Объединяющие и расчленяющие компании корпоративные рейдеры процветают на потерпевших фиаско стратегиях. Обладая собственным капиталом (в основном в виде бросовых облигаций, «макулатуры») и пользуясь возросшей сговорчивостью компаний, рейдеры могут «прибрать к рукам» любую фирму, вне зависимости от ее размеров или статуса...

РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА

...Наше исследование тридцати трех компаний, многие из которых, как принято считать, управляются высококвалифицированными менеджерами, - уникальный анализ результатов деятельности ведущих корпораций США... В течение рассматриваемого периода каждая компания вступала в среднем в 80 новых отраслей и в 27 новых областей. В 70% случаев вход осуществлялся посредством поглощения одной из компаний отрасли, в 22% - посредством начала производства новых видов продукции и в 8% - посредством создания совместных предприятий. Если IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ предпочитают освоение новых видов продукции, то ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют диверсификацию исключительно в форме поглощений...

Полученные данные позволяют представить весьма объективную картину... Было обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих приобретений в новых отраслях и более чем от 60% поглощений в совершенно новых для них сферах. У 14 компаний показатель отказов от связанных с новыми видами деятельности приобретений превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще более впечатляющую картину (средний уровень отказов составляет 74%). Даже у такой авторитетнейшей компании, как General Electric, имел место весьма значительный процент дивестиций, причем практически все они были связаны с новыми сферами деятельности... В то же время некоторым компаниям удалось минимизировать показатели отказов от новых видов бизнеса. Низкий процент дивестиций у других фирм объясняется тем, что они просто не сталкивались (пока) с проблемами в новых подразделениях...

Хотелось бы прокомментировать использование показателя акционерной стоимости для оценки результатов деятельности корпорации. Анализ количественной связи акционерной стоимости и результатов диверсификации правомерен только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость после осуществления диверсификации с акционерной стоимостью в ее отсутствие. Поэтому такое сопоставление всегда будет носить гипотетический характер. Мы предлагаем использовать в качестве показателя успешности диверсификации количество остающихся в компании подразделений, связанных с новыми направлениями бизнеса.

Полученные нами данные свидетельствуют о несовершенстве корпоративных стратегий. В период нашего исследования в 6 из 33 компаний произошла смена собственников... От большинства слияний выигрывают адвокатские фирмы, инвестиционные банки и первичные продавцы, но только не акционеры.

ПРЕДПОСЫЛКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Любая успешная корпоративная стратегия строится на основании ряда предпосылок, пренебрежение которыми в определенной степени становится причиной фиаско компании.

" Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании участвуют в конкуренции опосредованно, на уровне бизнес-единиц. Вот почему корпоративная стратегия должна быть сконцентрирована в первую очередь на достижении успехов каждым подразделением, в противном случае она обречена на неудачи вне зависимости от того, насколько хорошо она была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия непрерывно развивается, усиливая конкурентную стратегию.

'' Диверсификация неизбежно приводит к увеличению издержек и накладывает ограничения на деятельность бизнес-единиц. Причем в некоторых случаях основное негативное влияние связано не столько с такими очевидными издержками, как распределяемые на подразделения корпоративные накладные расходы, сколько со скрытыми затратами и ограничениями. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, выделять время на сбор необходимых штаб-квартире и другим корпоративным системам в процессе планирования данных, придерживаться корпоративных правил ведения дел и кадровой политики, не имеют права применять в качестве средства стимулирования своих сотрудников непосредственную передачу им акций. Такие издержки и ограничения могут быть уменьшены, но полностью избавиться от них нельзя.

" Акционеры охотно «самодиверсифицируются». Акционеры стремятся кди-версификации своих портфелей ценных бумаг, выбирая предприятия, которые наилучшим образом соответствуют их предпочтениям и оценкам рисков (Salterand Weinhold, 1989), что сопряжено со значительно меньшими издержками, чем диверсификация корпораций, так как они приобретают акции по рыночным ценам, без каких-либо надбавок.

Следовательно, условием успеха корпоративной стратегии является учет руководством интересов бизнес-единиц. Другими словами, подразделения должны получать реальные выгоды, которые превышают ущерб от ограничения автономии, а отношение компании к акционерам должно гарантировать такие условия, чтобы инвесторы не испытывали побуждений к диверсификации портфелей ценных бумаг.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ

Формулирование корпоративной стратегии предполагает определение условий, при которых диверсификация будет однозначно создавать акционерную стоимость. Планирующая расширение сфер деятельности компания должна оценить:

1. Привлекательность отрасли. Отрасли, в которых корпорация планирует осуществлять свою деятельность, должны быть структурно привлекательными ил и же должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

2. Издержки вхождения в новую отрасль. Затраты на вход в новый бизнес не должны требовать капитализации всех будущих прибылей.

3. Взаимную выгоду корпорации и ее подразделений. Пребывание в составе корпорации должно обеспечивать новому подразделению конкурентные преимущества (либо наоборот).

Конечно же, менеджмент большинства компаний уверен в том, что разработанные стратегии удовлетворяют некоторым из этих условий. Но наше исследование показывает, что игнорирование хотя бы одного из них имеет весьма неприятные стратегические последствия.