Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Рис. 7. Всестороннее представление о работе менеджера.

Если принять позицию Т. Питерса - "хватит думать, действуй" (его любимая фраза) - это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию М. Портера - самое важное в работе менеджера - это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию, - то результат едва ли будет лучше: велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость постоянных ментальных усилий-весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только "делает", неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии - это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.

Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит определять свою роль как "подталкивателя", своего рода сочетание контроля, руководства и действия (Grove, 1983). Подобное определение может означать стимулирование людей, чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения, как мы видели раньше, имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются "делать" что-то лишь во внешнем мире без того, чтобы "делать" нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые "делали дело", приобретали другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не "деятель" (в рамках так называемого "стратегического планирования" считалось, что для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может, выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны - в особенности коммуникативными узами - и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются нате или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности, административном стиле, основывающемся, прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной осязаемости.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра нашей схемы наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд - индуктивный. В этом случае движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности (Weick, 1979).

Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью нашей модели вы можете упорядочить это многообразие. Она поможет вам верно поставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их подготовить.

(Печатается по: Gary Homeland С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Перепечатка допускается только с разрешения Harvard Business Review).

В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться. Возможно, перед компанией стоит задача выхода на мировой рынок, перевода производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно совершенствуются товарные линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к человеческим ресурсам. Когда же задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент может принять решение о заключении стратегических альянсов, - как правило, с теми компаниями, которые эффективнее других могут инициировать нарушение стратегического равновесия.

Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь немногие из них выходят за пределы простого подражания... Для того чтобы восстановить конкурентоспособность, многим компаниям и их руководителям приходится переосмысливать основные понятия стратегии... Тем, кто намеревается добиться успеха в современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально иных, нежели те, которые лежали в основе западной традиции менеджмента, принципов...