Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, неизменно имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею "стратегическими намерениями".

С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели. Компания Komatsu придумала "окружить Caterpillar", Canon поставила перед собой задачу "побить Xerox", a Honda намерилась стать вторым Ford - пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических намерений.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далеко идущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая программа "Аполлон" США, суть которой состояла в том, чтобы опередить Советский Союз и первыми высадиться на Луне, мало, чем отличается от соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Победа в этой гонке ознаменовала и превосходство США над СССР в технологическом противостоянии... Стратегическим намерением для Coca-Cola является такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".

Стратегические намерения остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют "место", по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Спросите президента любой американской корпорации, каким образом он измеряет свой вклад в достижения компании, и, скорее всего, вы услышите слова о росте благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые "одержимы" стратегическим намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безусловно, обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно представить себе, что какой-нибудь менеджер среднего звена, не говоря уже о простых рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом "кошельков" владельцев акций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, "побить Benz" - непременный лозунг, который каждый день выкрикивают рабочие на японских автомобилестроительных заводах. Стратегическое намерение дает работникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства, не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного, пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому, чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на "голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма невелика...

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов, выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным. Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41 километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая последовательная постановка задач дает возможность определенным образом структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет определенную свободу в применяемых средствах.