Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 2-3 года, у него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических намерений - быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а младших- их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересует конкурентоспособность компании.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Земле...

Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М. Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты" между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М. Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство, дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие "генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).