Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций -поиск слабых звеньев - предполагает использование момента внезапности, незаменимого как в реальных военных действиях, так и на полях конкурентных сражений. На ранних стадиях конкурентной борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсенале менеджеров имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок...

Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции конкурентов: каким образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в том, чтобы найти еще не вытоптанный крупным конкурентом участок рынка, а в том, чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то отдельный сегмент товарной линии ("нижний конец" линии мотоциклов), часть технологической цепи (компоненты для компьютеров) или же определенный географический рынок (страны Восточной Европы)...

Еще одна важная форма конкурентных инноваций - изменение условий деятельности, т. е. отказ от заданного основными лидерами разграничения рыночных сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного подхода является внедрение фирмы Canon на рынок копировальных аппаратов...

В то время как Xerox сделала ставку на расширение линии копировальных аппаратов, Canon сконцентрировалась на стандартизации, что позволило добиться снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с торговыми представителями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах, Canon начала организацию собственной дилерской сети. Кроме того, компании удалось избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту и обслуживанию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты Canon чаще покупали, чем брали в аренду, что освобождало поставщика от необходимости финансирования лизинговой сети. И наконец, торговые представители компании обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на каждой стадии Canon весьма искусно преодолевала входные барьеры...

Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный соперник полностью полагается на свой "рецепт" успеха. Именно поэтому наиболее действенное оружие всех новичков - чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой "ветеранов" рынка является необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся методов работы.

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с компаниями Siemens и STC (крупнейший британский производитель компьютеров) в Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем производства и открыло доступ на западные рынки... Сражаясь за мировое лидерство чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага - мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры, но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники "следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться "любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации они остаются в стороне). Но верно и обратное - Ford и GM получили доступ к опыту партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить риски бизнес - соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в долгосрочной перспективе, концентрация усилий -в среднесрочной и изобретательность и преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям...

Школы бизнеса... внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и расчетами в одной руке и планом движения активов - в другой всегда и везде способен управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они управляют. В компании GE, например, один менеджер - "летун", возглавлявший отдел новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам" просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса, вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.