Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Наличие капитала

Одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Америки состоит в том, что ее малые предприятия, пусть даже их начинания не выглядят многообещающими, могут воспользоваться всем богатством ресурсов крупнейшей экономики мира. Если предприниматель потеряет один источник финансирования, он всегда может найти другие из множества возможных комбинаций.

У специализирующихся на финансировании инновационных проектов профессионалов есть особый подход к хаосу и неопределенности инноваторства. Во-первых, они оценивают концептуальную силу предложения: если оно действительно решает некие технические проблемы, то кто может им заинтересоваться и каков его потенциал? Затем они концентрируются на людях: действительно ли авторы предложения преданны своей идее и компетентны? Лучшие ли они в своей специальности? И только после ответа на эти вопросы наступает черед основательного финансового анализа. К тому же финансовые специалисты понимают, что реальный исход зависит, как правило, от субъективных факторов, а не от цифр (Репсе, 1982).

Осознание исключительной важности таких вещей, как своевременность, напористость, преданность делу, квалификация людей и умение не упустить возможности, приходит не сразу. Риски сводятся к минимуму не с помощью тотального контроля, но путем распределения рисков на множество проектов, сохранения первоначальных издержек на низком уровне и адекватной оценки упорства, гибкости и способностей авторов предложения.

ПРЕПЯТСТВИЯ ИННОВАТОРСТВУ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ

«Обычные» компании и, к сожалению, большинство крупных корпораций работают в совсем иной манере. К самым значительным и распространенным препятствиям инноваторству в крупных компаниях относятся следующие.

Изоляция высшего руководства

Многие «высоко сидящие» руководители крупных компаний весьма туманно представляют себе, что происходит несколькими этажами ниже, в производственных подразделениях, или в чем испытывают потребности их клиенты, способные повлиять на политику фирмы в отношении технологических инноваций. В силу наличия обратной связи между восприятием рисков и осведомленностью и опытом для сосредоточенных на финансовых вопросах руководителей компаний приоритетными являются не технологические инновации, а, скорее, поглощение еще одной фирмы (которое, возможно, не менее рискованно, но зато они лучше разбираются в проблеме) (Hayes and Garvin, 1982: 70; Hayes and Abemathy, 1980: 67).

Нетерпимость к фанатикам

Крупные компании нередко относятся к предприимчивым фанатикам как к нарушителям спокойствия или источникам неприятностей. Но созданные когда-то такими «некомандными» игроками компании опоясывают сегодня многие крупные города, так что их бывшим нанимателям остается только сожалеть о своей непредусмотрительности.

Ограниченность временного горизонта

Воспринимаемая корпоративная потребность ежеквартально отчитываться о непрерывных потоках прибылей противоречит условию, что на внедрение любых серьезных инноваций требуется значительное время. Финансовое давление заставляет компании торопиться с маркетинговыми оценками, когда предпочтение отдается стратегиям снижения издержек и поглощений, а не изменениям процессов, продуктов или качества, которые в долгосрочной перспективе могли бы быть намного более выгодными.

Ведение бухгалтерии

Если мы учтем все прямые и косвенные издержки, накладные расходы, затраты на обслуживание и расходы на сверхурочные работы, то крупные корпорации тратят на развитие много больше, чем работающие в гаражах энтузиасты. В крупной же компании новые проекты нередко превращаются в уязвимые политические мишени, их потенциальная чистая приведенная стоимость может снизиться до неприемлемого уровня, а выход на небольшие рынки не оправдывает понесенных издержек. И тогда проект, в иной ситуации вполне жизнеспособный, просто обрекается на неудачу.

Чрезмерный рационализм

В крупных компаниях менеджеры часто стремятся оказаться на шаг впереди, проводя всевозможные исследования рынка или используя для оценки и контроля систему PERT. Эффективному управлению неизбежным для инновационной деятельности хаосом они предпочитают отказ от всего нового, лишь бы соответствовать своим объявленным планам.

Чрезмерная бюрократия

В своих «заботах» о производительности бюрократические структуры требуют всевозможных одобрений разных инстанций, что служит причиной постоянных задержек. Эксперимент, на который малая фирма тратит несколько часов, может занимать у крупной организации дни или недели. Утрачивается стимулирующая инновации интерактивная обратная связь, упущено время, растут реальные издержки и корпоративные риски.

Неприемлемые стимулы

В большинстве крупных компаний системы вознаграждения и контроля призваны свести к минимуму все и всяческие неожиданности. Но инновационная деятельность по определению полна сюрпризов, которые нарушают стройные планы, традиционные схемы власти и укоренившееся организационное поведение, что рассматривается многими менеджерами как непомерная цена. Немногие крупные компании способны сделать миллионерами доставляющих массу неприятностей энтузиастов, какие бы выгоды ни обещали их открытия. Поскольку принятые системы контроля никак и никого не наказывают за упущенные возможности и не поощряют умение рисковать, результат всегда предсказуем.

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ

И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам «коллег». Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим?

Атмосфера и видение

Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony Macapy Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным, динамичным и приятным для работы предприятием,.. сотрудники которого, искренне заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М. Ибука и председатель правления Sonу Акио Морита, пользуясь весьма необычными методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями (например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.