Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)

Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей - модели обучения, планирования и предвидения.

Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации, модель планирования - к механистической, модель предвидения - к предпринимательской. Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе стратегического поворота - модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.

Внешняя среда и инноваторская организации

Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация (рис. 3). Именно среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы принять это сближение за выражение «разума организации» - ее концентрации (в результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно широкие ориентиры (зонтики) организации.

Рис. 3. Ведущая роль внешней среды в адхократии.

Если в предпринимательской организации стратег генерирует идеи, а в механистической - он поглощен планированием, то стратег инноваторской организации есть прежде всего следопыт, специалист по распознаванию новых паттернов, идентифицирующий их в рамках и за пределами стратегического зонтика. И тут мы сталкиваемся с курьезной ситуацией, когда руководство изменяет свои намерения, чтобы соответствовать поведению организации. Но курьезна она лишь с точки зрения традиционной теории менеджмента.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С новаторской конфигурацией связаны три проблемы: присущая ей неопределенность и реакции людей, вынужденных в ней существовать, ее неэффективность и ее склонность к нецелесообразным превращениям в другие конфигурации.

Человеческая реакция на неопределенность

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна, а именно органичная и децентрализованная инноваторская конфигурация. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия - единственно возможный выбор для тех из нас, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше. Но демократические ценности разделяют далеко не все (даже среди тех, кто привержен им на словах). Многие индивиды способны действовать только по приказу и потому предпочитают организации механистической или профессиональной конфигурации. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Burns and Stalker, 1966: 122-123). Менеджеры инноваторских организаций признаются, что их раздражает возможность того, что в любой момент проект может быть свернут; что они не всегда знают, кто у них сейчас начальник, на кого производить впечатление, чтобы получить повышение; что нет четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; что приходится постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение (Reeser, 1969). Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Соединив свою неопределенность с взаимозависимостью, инноваторская форма может стать достаточно политизированной и жестокой организацией - родной матерью для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачехой для слабых.

Проблемы эффективности

Ни одна организация не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным. Хотя инноваторская конфигурация идеально подходит для уникальных проектов, она не умеет делать обычных вещей. Ее призвание - экстраординарность. Все бюрократии - это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна к стандартизации операций. Ее высокая эффективность (инновационной деятельности) достигается за счет обычной производительности.

Одна из причин неэффективности - несбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу - к слову сказать, очень ценным специалистам - постоянную занятость. В январе они, для того чтобы не сорвать сроки сдачи проекта, сутками не выходят из офиса, а в мае могут маяться от безделья, тупо уставившись в экраны компьютерных мониторов.

Но настоящая причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято разговоры разговаривать; такой уж здесь способ использования человеческих знаний и одновременного вынашивания новых идей. Но на это необходимо время, очень много времени. В механистической организации некто наверху принимает решения и отдает распоряжения. И все дела. Иначе в инноваторской организации. Прежде чем дело дойдет до действий, менеджеры всех мастей (функциональные, руководители проектов, ответственные за взаимодействия) и каждый эксперт стремятся, чтобы их голоса были услышаны. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, рождаются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не перестанут судить-рядить. В итоге возникает решение, что само по себе есть большая удача, хотя, как правило, запоздалое и требующее отдельной корректировки.