Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunkworks»), маленьком, часто изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из инициативы операторов.

Что же в таком случае представляет собой лидерство при создании стратегии в инноваторской конфигурации? Если руководство не утверждает заранее разрабатываемые стратегии, то чем оно вообще занимается? Оно координирует стратегические паттерны, устанавливая частичный контроль или пытаясь повлиять на спонтанные стратегии.

Стремление к управлению стратегиями в инноваторской организации - примерно то же самое, что попытка ведения автомобиля по горной дороге без использования рулевого колеса. Вы можете ускоряться и тормозить, но не в силах регулировать направление движения. И все же в вашем распоряжении имеются важные рычаги. Во-первых, руководители могут управлять если не содержанием стратегии, то процессом ее создания (учреждать структуры для поощрения определенных видов деятельности и нанимать сотрудников, которые будут заниматься ими). Во-вторых, они предлагают общие стратегические ориентиры - то, что мы называем зонтичными, т. е. широкими, стратегиями, очерчивающими некие границы, русло, из которого не должны выходить разрабатываемые на нижних уровнях паттерны. Кроме того, высший менеджмент осуществляет мониторинг развивающихся паттернов и, поддерживая «зонтик», принимает решения относительно необходимости поощрения определенных стратегий, не забывая в случае изменения «погоды» о необходимости замены одного «зонта» другим.

Корневая модель формирования стратегии

Итоги стратегической дискуссии обобщаются в «корневой» модели формирования стратегии.

1. Стратегии вырастают, как сорняки в огороде; никто не ухаживает за ними,как за томатами в теплице. Другими словами, процесс формирования стратегии может пострадать из-за излишней опеки; иногда вместо того, чтобы преждевременно форсировать искусственную последовательность действий, гораздо более целесообразно позволить паттерну самостоятельно появиться на свет. Теплицу же, если необходимо, можно будет обустроить позднее.

2. Стратегические «ростки» укореняются в самых разных местах, по сути, везде, где люди способны чему-то научиться, а также наличествуют ресурсы для поддержания этой способности. Иногда сотрудник ил и подразделение, соприкасаясь с некой возможностью, создает свой собственный паттерн. Это может произойти совершенно случайно, когда первый шаг становится прецедентом. «Выбрести» на новую стратегическую «дорогу» могут и высшие руководители организации (хотя сторонний наблюдатель, возможно, воспримет окончательный результат как заранее просчитанный). Бывает и так, что на какой-либо стратегической теме благодаря взаимному регулированию, либо намеренному, либо самопроизвольному, пересекаются разнообразные действия разных людей. В некоторых случаях ничего не подозревающей организации навязывает свой паттерн внешняя среда. То есть заранее определить источник организационной стратегии далеко не всегда возможно (не говоря уже о планировании самих стратегий).

3. Превращение таких стратегий в общеорганизационные означает, что они, распространяясь, пронизывают все поведение организации. Сорняки могут заполонить весь сад, и тогда культурные растения теряются на их фоне. Таки спонтанные стратегии способны иногда потеснить заранее продуманные. Но что такое неожиданный сорняк, если не хорошее растение? В зависимости от ракурса в спонтанной стратегии, как и в сорняке, можно увидеть ценность (европейцы обожают салат из листьев самого известного в Америке сорняка, одуванчика!).

4. Процессы распространения новых паттернов могут быть сознательными(что нежелательно); ими можно управлять (но в этом нет необходимости).Процессы, с помощью которых первоначальные паттерны прокладывают себе путь в организацию, не нуждаются в сознательном планировании со стороны формальных или неформальных лидеров. Они могут просто распространяться в ходе совместной деятельности, совсем как растения, семена которых разносит ветер. Конечно, если новые образцы признаются весьма ценными, процессами их распространения можно управлять (селекция и разведение растений).

5. Новые стратегии (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают организацию во время прерывающих периоды постоянства перемен. Проще говоря, к организациям, как и к садам, применимо библейское изречение о том, что есть время сеять, а есть время собирать плоды (хотя порой они пожинают то, что и не думали сеять). Периоды конвергенции, когда организация использует свои сложившиеся стратегии, регулярно прерываются периодами дивергенции, когда организация экспериментирует и рассматривает новые стратегические темы. Размывание границ между периодами постоянства и перемен может иметь для организации тот же эффект, что и размывание границ между севом и жатвой, - разрушение продуктивности системы.

6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов, поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных» стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на «расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита» менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству комбинации из новинок и текущих стратегий.) Руководство же отбирает для «разведения» наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь - излишняя торопливость: порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более широкий, охватывающий новый паттерн - иначе говоря, позволить организации адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта» новыми. Именно неумеренность в том или другом - неспособность концентрироваться (управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) - более всего вредят организации.