Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Да, мы испытываем нежность к адхократии, но эта структура подходит далеко не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. И это место, как следует из наших примеров в новых отраслях, аэрокосмической, электронной, консультационной, исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности (бурное развитие практически всех началось по окончании Второй мировой войны). Инноваторская адхократия, по-видимому, является конфигурацией отраслей второй половины XX в.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Возможно, структура инноваторской организации выглядит нетрадиционно, но еще более необычным является ее стратегический процесс, перечеркивающий практически все, чему нас учили.

Поскольку инноваторская организация обязана непрерывно реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не имеет права полагаться на заранее продуманные стратегии (не может предопределить точные паттерны будущих действий и, опираясь на формальное планирование, реализовать их). Напротив, многие управленческие решения принимаются индивидуально, в зависимости от диктуемой моментом необходимости. Организация работает по нарастающей; пользуясь словами Чарльза Линдблома, она предпочитает «есть маленькими кусочками», а не «заглатывать большой кусок целиком» (Lindblom, 1968: 25).

Итак, интересующий нас процесс может быть представлен как формирование стратегии (стратегия не формулируется сознательно на одном участке, а формируется подспудно из предпринимаемых на разных участках действий). Вот почему в инноваторской организации позиции планирования не столь сильны, как в других конфигурациях: любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

Формирование стратегии в операционной адхократии

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в своем следующем шаге; стратегия фактически является реакцией на новые проекты, разработка и реализация которых предполагает действия множества людей. Вернемся к примеру с Национальным советом по кинематографии. К его самым важным стратегиям относятся стратегии, связанные с обеспечением съемок ежегодно запускаемых в производство сотни или около того преимущественно короткометражных документальных фильмов. Если бы Совет был структурирован как аппаратная бюрократия, то решения о том, какими должны быть фильмы, принимались бы наверху. Но, изучая его деятельность, мы увидели, что заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из авторитетных режиссеров, специалистов по маркетингу, руководителей производственных подразделений и программ - т. е., в нашей терминологии, операторов, линейных менеджеров и штабных специалистов. В соответствии с процедурой выбор комитета должен одобрить руководитель, что обычно и происходит. В то же время комитет отклоняет огромное число поступающих от режиссеров и продюсеров заявок. Стратегии формируются в виде тематики, определяемой по отдельным заявкам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых оставляет на ней свой «след», создавая или подтверждая один из созданных ранее прецедентов.

Формирование стратегии в административной адхократии

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько более четко. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в реализации которых принимает участие большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства США почти десять лет трудилось большинство его сотрудников.

Административные адхократии должны уделять большее внимание и планированию, но это довольно свободное планирование - формулирование целей, которые необходимо достичь, сохраняя гибкость и определяя средства их достижения en route. Следовательно, и здесь стратегии разворачиваются в ходе принятия отдельных решений относительно того, какие проекты будут осуществляться и как именно.

И тем не менее стратегии

Поскольку предпринимаемые в адхократиях действия децентрализованы, правомерным представляется вопросе принципиальной возможности формирования в них стратегии. Мы считаем, что в общем ответ должен быть положительным (по крайней мере в определенные периоды времени).

В Канадском совете по кинематографии, руководство которого фактически придерживается принципа невмешательства, тематика запускаемых в производство фильмов периодически сужается до нескольких определенных тем, а затем вновь расширяется. Эти изменения носят цикличный характер. В начале 1940-х гг. основное внимание уделялось фильмам, связанным с военной тематикой. Затем, после окончания войны и ухода отдел основателя Совета, тематика расширилась, вновь сузилась в середине 1950-х гг. (в производство была запущена целая серия телефильмов), но через несколько лет опять значительно расширилась. В середине 1960-х и в начале 1970-х гг. (с коротким перерывом на расширение) Совет вновь принимал курс на существенное сужение тематики в пользу социально направленных фильмов.

Такая цикличность совершенно непохожа на циклы, свойственные другим конфигурациям. Для механистической организации (а также для предпринимательской) особенно характерны более строгая и длительная конвергенция (сужение) (вспомним концентрацию Volkswagenwerk на модели «Beetle» в течение двадцати лет) и относительно кратковременная дивергенция (расширение). В частности, механистическая организация не «выносит» неопределенности периода перемен и потому стремится в кратчайшие сроки перейти от одной стратегической ориентации к другой. Инноваторская организация, напротив, не только способна функционировать в отсутствие каких-либо стратегических ориентиров, но и явно выигрывает, оказываясь на бездорожье. Вероятно, периодическое освобождение от части наработанного стратегического багажа и позволяет ей сохранять конфигурацию.

Разнообразие адхократических стратегий

В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально разрабатываться штаб-квартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными иными путями.

В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги, организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.