Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те, кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений управленческие круги.

Инновационный менеджмент - технический или иной - разрабатывает четкое, на долгую перспективу организационное видение, не укладывающееся в простые экономические мерки... Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech: «Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [rДНК] в источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый сегодня только живыми организмами».

Такая точка зрения и ее решительное отстаивание - не есть «пускание пыли в глаза» со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция. (Томас Аллен подробно описывает рычаги, которые имеют в научно-исследовательских организациях ее приверженцы (их называют «стражами») (Allen, 1977)). Руководство привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов и дает им стимулы к творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов.

Ориентация на рынок

Инноваторские компании подкрепляют свои представления практическими реалиями рынка. Хотя каждая компания использует методы, адаптированные к ее собственным стилю и стратегии, всегда присутствуют два элемента: строгая ориентация на рынок со стороны высшего руководства компании и механизмы обеспечения взаимодействий технических и маркетинговых служб на нижних уровнях. Например, в Sony вновь нанятые технические специалисты обязательно в течение нескольких недель работают в розничных магазинах компании, благодаря чему они знакомятся с практикой розничной торговли, осознают, что успех товара во многом определяется принципами размещения товара и не измеряемыми в цифрах предпочтениями потребителей...

На всех уровнях большинства инноваторских организаций из нашей выборки менеджеры уделяют огромное внимание предвосхищению и удовлетворению потребностей покупателей.

Небольшие, горизонтальные организации

Большинство крупных инноваторских компаний стремятся сохранить организационную горизонталь и малочисленность проектных команд. Команды разработчиков обычно насчитывают не более шести-семи ведущих специалистов. По-видимому, это число обеспечивает критическую массу умений и в то же время эффективные коммуникации членов команды. Согласно расчетам нашего коллеги Виктора Макги, число коммуникативных каналов возрастает по формуле: n(2 в степени [n-1] -1). Следовательно,

Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400 человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа уровней менеджмента несет угрозу инновациям.

Многочисленность подходов

Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital Equipment.

Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические достижения. Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит), потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций. Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).

Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность» позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок, поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор.

Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.