Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Инновационный процесс отличается внутренней инкрементальностью. Или, как заметил Томас Хьюз: «Развитие технологических систем происходит относительно мелкими шажками, периодически оно сталкивается с труднопреодолимыми препятствиями и характеризуется регулярными, происходящими то здесь, то там крупными научными прорывами, проникающими через стены лабораторий и границы» (Hughes, 1984: 83). Забытая гипотеза А. Эйнштейна оформилась в голове Чарльза Таунза в идею лазера в тот момент, когда он наслаждался видом азалий на площади Франклина. Вручению Нобелевской премии авторам концепции спиральной лестницы [комплементарных баз оснований нуклеиновых кислот] структуры ДНК предшествовали десятки и сотни лет исследований в биологии, органической химии, рентгеновской кристаллографии и математике. Такой хаотичный путь характерен практически для всех крупных технологических достижений.

Начиная атаку на технологическую проблему, инноватор вряд ли может быть полностью уверен в конечном успехе, в том, какой из подходов оправдается, какие конкретно характеристики решения будут получены. Таким образом, движение к цели несколькими путями (хотя и с разной интенсивностью) выглядит, по крайней мере, логичным (до тех пор, пока не будет получена критическая информационная масса). Не зная точно, где «скрывается» искомое решение, мудрые руководители закидывают самую широкую из возможных сеть для поиска и оценки альтернативных решений. Они не отбрасывают ни один из вариантов, покуда не будет доказана убедительная победа одного из них. И тогда уже все ресурсы направляются на «выигравший» проект.

Управление инноваторством подобно игре в покер, когда один человек может играть несколько партий. У игрока есть идея по поводу вероятного размера ставки в самом начале, он знает примерный, но не точный способ достижения успеха, прикупает одну карту (проект), чтобы получить информацию о вероятностях и размере ставок, сбрасывает карты, когда расклад его не устраивает, и рискует только тогда, когда имеет на руках выигрышную комбинацию...

Хаос в ориентирах

Эффективные руководители направляют и контролируют инновационный процесс. Подобно предпринимателям, они избегают создания сложных системы планирования и контроля, а формулируют цели, назначают сотрудников на ключевые позиции, устанавливают некоторые важнейшие ограничения и условия вмешательства в процесс принятия решения. Когда рынок сигнализирует о появлении потребности или намечается технологическое ускорение, эти руководители устанавливают несколько наиболее важных целей и ограничений. Они позволяют своим техническим подразделениям самостоятельно решать, как добиться целей, пребывая в установленных рамках.

На начальном этапе менеджмент может поддерживать разные варианты решений, не пытаясь объединить их в общую программу. Только поняв ключевые переменные, возможно, измерив их и доказав в лабораторных условиях, имеет смысл приступать к более точному планированию. Но и тогда многие факторы остаются неясными, поиск решения сопровождается хаосом и борьбой. Однако в заранее оговоренные моменты руководство оценивает все варианты и дает добро лишь на самые перспективные...

Даже после выбора наиболее перспективных подходов руководители-иннова-торы не полностью отказываются от «проигравших», рассматривая их как запасные варианты. Удивительно, но часто именно «запасные игроки» в конечном итоге первыми разрывают «финишную ленточку».

Осознавая многочисленные связанные с успешными программами требования, инноваторские компании находят особые пути поощрения их участников. В компании Sony командам разработчиков отчисляется «небольшой, но заметный» процент от продаж новых продуктов. В корпорациях Pilkington, IBM и ЗМ в круг высших руководителей принято вводить менеджеров успешных инновационных программ. Intel позволяет своему подразделению Magnetic Memory Group существовать как небольшой самостоятельной компании, выделяя специальные вознаграждения за эффективность и условные фондовые опционы. GE, Syntex и United Technologies помогают своим сотрудникам создавать новые компании и предоставляют долевые позиции в «неродственных» товарных инновациях.

Отнюдь не обязательно делать своих инноваторов миллионерами, но вознаграждение должно быть ощутимым и весомым. И большинство инженеров участвовавших в нашем исследовании компаний удовлетворены имеющимися стимулами, которые Трейси Киддер сравнивает с победой в «игре на автоматах» - человек получает признание за хороший результат и призовое право на следующую захватывающую игру (Kidder, 1981). Большинство инноваторских компаний дают и то и другое.

СОГЛАСИЕ РУКОВОДСТВА С ПРОЦЕССОМ

...Менеджмент должен понимать и принимать беспокойные реалии инноваторства, учиться на опыте других компаний, перенимать самое важное для собственной практики управления и культуры. Многие используемые в малых фирмах-инноваторах методы широко применяются и в крупных компаниях. Если высшее руководство понимает и стремится удовлетворить потребности своих покупателей, создает настоящий стратегический портфель, атмосферу предпринимательства и предлагает инноваторам соответствующие стимулы, значит, крупная компания готова выдержать жесткие требования глобальной конкуренции.

В гл. 13 рассматриваются стратегии компаний, деятельность которых выходит за рамки национальных рынков. Международная деятельность предоставляет менеджерам компаний новые возможности - не только доступ к новым рынкам и к специфическим ресурсам, но и открывает новые источники информации, стимулирующие дальнейшее развитие продукции. Она позволяет расширить варианты стратегических действий и противодействий, которые компания может предпринимать по отношению к конкурентам на внутреннем или на международном рынке. Но рука об руку с новыми возможностями идут проблемы управления организацией, ее деятельностью и стратегиями.

Внимание автора первой статьи, преподавателя Калифорнийского университета Лос-Анджелеса Джорджа Йипа, привлекают стратегические аспекты управления в международной среде. Точка зрения автора на «глобальную стратегию» во многом совпадает с концепцией экономики отраслевых организаций М. Портера: решая вопросы рыночного участия, предложения товаров и услуг и размещения специализированных видов деятельности и задач, менеджеры должны проанализировать отраслевые «движители глобализации» и на основе полученных результатов выбрать правильный стратегический курс.

Во второй статье Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал рассматривают организационные аспекты управления в международной среде. Авторы считают, что для эффективной деятельности в мировом масштабе компании должны научиться дифференцировать менеджмент разных видов бизнеса, территорий и функций, стремиться к взаимозависимости подразделений, не столько к контролю, сколько к координации и кооптации. Ключ к таким организационным возможностям - элементы общего видения и ценности (см. гл. 6) как основа построения «матрицы управленческого мышления».