Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Воздействие на баланс сил

Анализируя определяющие конкурентную ситуацию в отрасли силы, компания может выбрать для себя защитную стратегию. Такая позиция требует от нее не только умения совладать с конкуренцией как таковой, но и воздействия на лежащие в основе конкурентных сил факторы.

Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают воздействие и на входные барьеры. Итоговый баланс сил частично является результатом действия внешних факторов, а частично - находится под контролем компании.

Использование происходящих в отрасли перемен

Развитие отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку влечет за собой и изменения уже названных нами, определяющих ход конкурентной борьбы факторов. По мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, например, изменяются показатели объемов продаж; для зрелой отрасли характерно уменьшение степени дифференциации товаров и одновременно наблюдается тенденция к усилению вертикальной интеграции.

Данные тенденции имеют большое значение не столько сами по себе, а в силу их воздействия на конкурентные силы.

Описанная схема анализа конкуренции может быть использована для прогнозирования возможного уровня прибыльности в отрасли. Основная задача долгосрочного планирования состоит в тщательном исследовании каждой конкурентной силы, идентификации определяющих их факторов и использовании полученной информации для составления прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли.

Залог успешного роста и, в конечном счете, выживания компании - выбор неуязвимой для атак занимающих прочное положение в отрасли непосредственных конкурентов и новичков рыночной позиции, одновременно защищающей фирму от действий покупателей, поставщиков и угроз товаров-субститутов. Укрепление завоеванной позиции предполагает развитие связей с выгодными покупателями, маркетинговое реальное и психологическое дифференцирование товара, вертикальную интеграцию и достижение технологического превосходства.

((c) Henry Mintzberg, "A Guide to Strategic Positioning". Все права защищены. Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной модели).

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между введенными школой категориями.

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.