Стивен Бангей - Искусство действия

Об этих трех разрывах говорить не принято, но они — достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля. К сожалению, все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле они только усугубляют ее.

Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследованного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «водой» обоих «младенцев».

Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.

Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.

Определив, что имеет наибольшее значение в текущий момент, донесите это до остальных и распределите ответственность за выполнение плана. Послание должно быть простым. Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что нужно, — как можно более четко сформулировать свой замысел . Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное — объясните почему. А затем попросите их сказать, что они намерены делать.

Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова произведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали свои действия с учетом необходимости реализации общего замысла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии с ними.

Цель этой книги — описать, как развивалась альтернативная модель, какие методы работы лежат в ее основе и как ее можно применить в бизнесе сегодня. В принципах, о которых я говорю, нет ничего удивительного, неожиданностью может стать то, насколько серьезные последствия они могут иметь. Скорее всего, вы уже знакомы с этими принципами, но не знаете, как правильно использовать их на практике. Действительно, сделать это не так легко, как кажется на первый взгляд.

Но вы можете получить помощь. Другие люди уже делали это — и, как ни странно, довольно давно. В этой книге вы найдете рассказ о том, что произошло около 200 лет назад [21] Я начинаю историю с этого момента, поскольку это позволяет мне провести аналогию с настоящим. Базовая операционная модель неподвластна времени. Ее практиковали две самые успешные организации за всю историю — британский военно-морской флот XVIII столетия и армия древнего Рима. . На самом деле решение проблемы было реализовано на практике задолго до того, как Тейлор создал саму проблему. Я расскажу историю одной организации, но в качестве организации будет выступать не компания, а армия. Впрочем, большинство людей вряд ли назвали бы эту армию прогрессивной. Речь о прусской армии, которая прошла такой же путь развития, который проходим сейчас мы, только с опережением примерно на 150 лет.

В XVIII столетии прусский король Фридрих Великий ближе всех приблизился к созданию армии роботов. Эта армия была в высшей степени успешной. В начале XIX века она потерпела крах и вступила на путь радикальных перемен, чтобы справиться с изменившимися условиями. Перемены опирались на понимание пределов человеческих знаний и на в и дение организации как организма, а не как машины. Вместо того чтобы выплеснуть вместе с водой дитя инициативы Тейлора и дитя планирования Минцберга, прусские военные усыновили их обоих и помогли им вырасти. Методы, которые они взяли на вооружение, сформировались как результат практического опыта и многочисленных экспериментов, поэтому они действительно работают. С тех пор эти методы были внедрены во многих современных армиях, в том числе в британской и американской.

Одно из преимуществ путешествия в далекое прошлое и анализа военной области, а не бизнеса состоит в том, что оно позволяет выделить самое главное. Определение ряда важных принципов позволит нам применить их в конкретном контексте. Среда, в которой оказались вооруженные силы в XIX столетии, особенно остро поставила вопрос о реализации стратегии. В бизнесе это произошло совсем недавно. Именно поэтому военные накопили гораздо больший опыт в решении тех вопросов, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Этот опыт хорошо задокументирован и общедоступен. Он находится в нашем полном распоряжении. Возможно, мы обнаружим, что чем дальше в прошлое мы смотрим, тем дальше в будущее сможем заглянуть.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos (στρατηγός) — «военачальник» [22] Слово strategos происходит от греческого stratos («войско») и agein («вест и »). Стратег — это военачальник, который во времена древних Афин был также членом военного совета с функциями гражданского чиновника. Это слово приобрело современное значение в XVIII столетии. См.: Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Christopher Bassford ed. Clausewitz on Strategy. John Wiley, 2001. Pp. 30–31. (Издание на русском языке: Стратегия управления по Клаузевицу // под редакцией и с комментариями Тиа фон Гикзи, Болко фон Отингера, Кристофера Бассфорда. М.: Альпина Паблишер, 2002.) . Однако бизнес — это, разумеется, не война. Для того чтобы извлечь уроки из военного опыта, необходимо выбрать правильную перспективу. Мы стремимся определить принципы, которые позволят крупной организации добиться поставленных целей и получить конкурентное преимущество в сложной, неопределенной и быстро меняющейся среде.

Ниже представлено описание сути сражения, взятое из научной диссертации по теме природы военной мысли: