Стивен Бангей - Искусство действия

Вторая причина в том, что хоть недостатки унаследованной модели и очевидны, не совсем понятно, чем ее заменить. В отсутствие альтернативы менеджеры-практики по умолчанию используют инженерную модель. Во многих случаях они действуют так, даже не задумываясь об этом, поскольку подобный образ действий носит фундаментальный характер. В итоге менеджеры сталкиваются с глубоко укоренившимися проблемами, которые они не могут решить, так как не знают ни причин этих проблем, ни альтернативного способа действий.

Для того чтобы бросить вызов этому коварному наследию, необходимо сначала собрать о нем сведения.

На протяжении нескольких десятилетий после индустриальной революции многие компании выстраивали свой бизнес вокруг промышленных предприятий, функционировавших, по существу, подобно машинам, при этом люди, которые их обслуживали, были интегрированы в процесс, как пресловутые «винтики». Такая машина стала моделью для бизнеса в целом. Машины предназначены для выполнения совокупности поддающихся определению задач, и они действительно делают это, при условии что операторы обеспечивают надлежащее управление. Машины не умеют думать — они просто делают то, что нужно их создателям. Если что-то идет не так, то только потому, что какая-то деталь вышла из строя и ее необходимо починить или заменить. В 1911 году классический труд Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» [10] Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. закрепил машинную модель на несколько поколений. Этот подход к менеджменту опирается на три исходных предположения:

1. Теоретически можно узнать все, что нужно знать, для того чтобы запланировать то, что нужно сделать.

2. Функции планирования и реализации планов должны быть разделены.

3. Существует только один правильный способ.

Тейлор и его последователи оказали огромное влияние на теорию менеджмента. Они помогли перевести менеджмент на профессиональную основу, и сегодня мы воспринимаем это как должное. Предложенные ими методы позволили существенно повысить производительность. Тейлор детально изучил простые, повторяющиеся операции при выполнении обычных производственных задач (таких как, например, погрузка чугунных болванок в вагоны) и определил оптимальный способ их осуществления — так, как это сделала бы машина. Почти в любом бизнесе требуется выполнение действий с аналогичными характеристиками, и сегодня многие из них действительно совершают роботы или стандартные компьютерные программы.

Однако Тейлор не считал, что его методы можно применять к строго определенной совокупности задач. Научный менеджмент был призван полностью вытеснить старый подход, который проистекал еще из доиндустриальной эпохи ремесленников. Тейлор пишет, что в те времена управляющие стремились заставить каждого рабочего «приложить все усилия, все знания, все мастерство и добрую волю, чтобы обеспечить максимально возможный доход своему работодателю» [11] Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. New York, 1911. P. 13. (Издание на русском языке: Фредерик Тейлор. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.) . Тейлор хотел, чтобы такой подход стал историей.

Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем менее стабильна среда, в которой ведется бизнес, тем большее значение имеют подобные задачи. Одна из них — разработка стратегии. В задачах такого типа все три предпосылки Тейлора являются ложными.

В 1955 году Питер Друкер в своей классической работе «Практика менеджмента» [12] Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. поставил эти предпосылки под сомнение. Описывая научный менеджмент как самую распространенную концепцию управления персоналом, Друкер превозносил гениальность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными» [13] Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. Pp. 273, 275. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.) . Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на простые этапы, это не означает, что она должна быть организована таким образом. Он утверждал также, что планирование и реализация — это не отдельные задачи, а отдельные составляющие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи «всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений — это и есть основная функция предприятия [14] Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. P. 279. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.). .

Исходные предположения в отношении поведения человека, выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов, в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» традиционную точку зрения, согласно которой люди не любят работать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять жесткие меры контроля. Макгрегор предложил альтернативную точку зрения — он назвал ее «теорией Y» [15] Дуглас Макгрегор (1906–1964) — американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Предложил «теорию X» и «теорию Y», чтобы подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. Теория Х предполагает авторитарный тип управления, характеризующийся прямым регулированием и жестким контролем. Эта теория базируется на постулате, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше — свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому. Теория Y ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства — создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе. См.: Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992. . Согласно Макгрегору, «ради достижения поставленных целей человек будет осуществлять самоконтроль и саморегуляцию» [16] Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987. P. 47. (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.) . Теория Y представляла собой недостающую часть воззрений Тейлора. Это было то самое «дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустриальной водой.