Стивен Бангей - Искусство действия

Сражение — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит враждебный, в высшей степени динамичный, сложный и кровопролитный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход сражения неизвестен, оно носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что сражение — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание [23] Col J. P. Storr. The Nature of Military Thought. University of Cranfield, May 2002. P. 77. .

Сравните этот абзац со следующим:

Бизнес — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит состязательный , в высшей степени динамичный, сложный и рискованный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход бизнеса неизвестен, он носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что бизнес — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание.

Я заменил всего два слова — они выделены курсивом. Если полученный результат вы считаете правдоподобным описанием бизнеса, значит, история ниже поможет извлечь ряд ценных уроков.

В следующей главе я воспользуюсь помощью, чтобы установить причинно-следственные связи и кратко описать теорию, лежащую в основе искомого решения. Поможет мне в этом концепция «трения». Именно трение является определяющей характеристикой военных действий и, на мой взгляд, современного бизнеса. Именно оно делает выполнение стратегии настолько трудным. Трение формирует три разрыва, о которых шла речь выше. Концепция трения перекликается с концепцией системного мышления и теорией хаоса, но она более полезна для менеджеров, поскольку описывает, как воспринимается работа в сложной адаптивной системе. Составляющие трения можно увидеть и почувствовать, а значит, понять, как с ними обращаться.

Каждый разрыв поднимает конкретные вопросы и требует определенных действий, призванных его устранить. Но в итоге все три разрыва обозначают различные аспекты одной задачи: как получить желаемый конечный результат. Следовательно, те действия, которые мы предпринимаем с целью их устранения — это всего лишь компоненты интегрированного подхода к управлению организацией.

В главе 3я провожу краткий анализ этого подхода, рассказывая, как он эволюционировал до современного вида в военном контексте. Я делаю это не только потому, что мне это интересно, дело в том, что длительный процесс перемен, который я рассматриваю, преподносит ряд уроков, и, чтобы использовать этот подход в наши дни, их необходимо усвоить. Если глава 2описывает теорию, то в главе 3дается описание практических методов, разработанных для выполнения задач, выдвинутых этой теорией. Предложенные методы могут показаться парадоксальными. Однако они опираются не только на логику, в соответствии с которой выведены из теории, но и на эффективность, которую они продемонстрировали на практике. К концу главы 3вы сформируете общее представление о подходе. Отдельные его аспекты будут в дальнейшем более понятны, если вы сначала составите о нем общее представление. Мне необходимо было условное обозначение, с помощью которого можно было бы ссылаться на этот подход, и я обозначил его термином «направленный оппортунизм».

Следующий шаг — обеспечить реализацию этого решения. Практические методы появились в процессе экспериментов, осуществляемых отдельными людьми; затем эти методы трансформировались в общие привычки, которые переняли другие люди. Таким образом, практические методы переносимы и масштабируемы. В главе 4, главе 5и главе 6я поочередно рассматриваю три разрыва, а также методы, которые можно использовать для их устранения, опираясь в основном на текущий опыт ведения бизнеса.

В последней главея анализирую границы данного подхода, а также цели, которых он позволяет достичь. Предложенный подход невозможно применять всегда и в любой организации. Но, по моему мнению, он уместен в большинстве ситуаций, правда, для эффективного применения необходимо понимать его границы.

В том, что сказано ниже, нет ничего нового — все это хорошо забытое старое. Я не изобретал представленный в этой книге подход, а всего лишь применил его в той сфере, которая, несмотря на то что время от времени использует отдельные его фрагменты, редко полагается на него полностью. Ценность описанного подхода в том, что он не просто констатирует, что все нужно делать правильно, но и объясняет, как все сделать правильно. Практические методы, о которых идет речь, — это образ действий, благодаря которому можно преодолеть хаос битвы, но тем не менее они полностью отвечают потребностям бизнес-среды начала XXI столетия. В первую очередь потому, что дают каждому члену организации возможность дать ответ на основной вопрос: «Что мне нужно делать?»

В 1832 году супруга недавно скончавшегося прусского генерала опубликовала труд, состоявший из 125 глав, разделенный на восемь книг и занимавший более 1000 страниц, над которым ее покойный муж работал около 25 лет. Автора этого труда полностью удовлетворяла только первая глава, описывавшая природу предмета его исследований — современной войны. На этих страницах он попытался передать, что такое война на самом деле. Основное внимание уделялось объяснению проблемы действия. Автор утверждал, что война — это среда, в которой решать простые задачи очень трудно, а трудные невозможно.

Этот труд называется «О войне», а его автор — Карл фон Клаузевиц [24]. Пытаясь составить точную картину той неупорядоченной и запутанной реальности, свидетелем которой он стал и которую ему пришлось пережить на собственном опыте на полях сражений, Клаузевиц невольно не только предоставил нам убедительное объяснение современной среды ведения бизнеса, но и описал систему причинно-следственных связей, лежащую в основе проблемы превращения деятельности в действие.

Карл фон Клаузевиц родился в 1780 году. В возрасте 12 лет поступил на службу в прусскую армию и всего через год получил свой первый опыт участия в военных действиях. На протяжении следующих 20 лет в жизни Клаузевица происходило много событий, обогащавших этот опыт: могущественные консервативные государства Европы делали все возможное, чтобы сдержать небывалые силы, высвобожденные революцией во Франции и усиленные гением Наполеона. В 1806 году Клаузевиц был на поле боя в тот трагический октябрьский день, когда французские войска разгромили прусскую армию в двойном сражении при Йене и Ауэрштедте. Клаузевиц попал в плен. После освобождения в 1808 году он примкнул к кругу прусских военных и общественных реформаторов в качестве помощника их лидера Шарнхорста. Когда в 1812 году Наполеон вынудил Пруссию заключить союз против России, Клаузевиц поставил свою совесть выше долга и поступил на службу в российскую армию в качестве штабного офицера [25]. В 1813 году ему официально разрешили вернуться в прусскую армию. Действительная военная служба Клаузевица завершилась участием в стодневной кампании 1815 года, в ходе которой звезда Наполеона в конце концов сгорела на поле битвы у Ватерлоо [26].