Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

8. Контроль за эмоциональным каналом в коммуникации.Поскольку полутона эмоций плохо передаются на расстоянии, обратная связь становится жестче и может быть более обидной для сотрудника. И у него, соответственно, возникает сопротивление словам менеджера, ему становится сложнее принять такую обратную связь. Поэтому для менеджера будет полезно:

— контролировать свое эмоциональное состояние: тон менеджера должен быть поддерживающим, а не укорительным;

— эмпатически слушать сотрудника, оценивать его эмоциональное состояние и пытаться понять, согласен ли он с тем, что вы ему говорите, готов ли действовать так, как вы ему рекомендуете.

Использование этих рекомендаций позволит менеджеру обеспечить принятие обратной связи и будет увеличивать вовлеченность и мотивацию удаленных сотрудников.

В большинстве крупных компаний существует цикл управления результативностью: в начале года или периода ставятся цели, в течение года отслеживается их выполнение, а в конце года проходит обсуждение с руководителем степени достижения каждой цели, в ходе которого формируется общая оценка результативности за год. Она может влиять на дальнейшее развитие карьеры сотрудника и на премию по итогам года.

В течение цикла руководитель проводит с сотрудником несколько бесед, но, к сожалению, нередко они бывают весьма формальными. На деле эти дискуссии могут иметь мощный развивающий эффект. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы после такой встречи или звонка сотрудник вышел воодушевленным, а не расстроенным. Надо, чтобы из беседы он вынес не обиду на менеджера, а высокую мотивацию к развитию в направлениях, которые были выявлены как зоны роста. По итогам беседы у сотрудника должно остаться ощущение, что у него выросли крылья.

В Skyeng данный процесс решили развернуть в сторону обеспечения постоянной обратной связи и развития каждого сотрудника.

Обсуждение результатов проходит ежеквартально. Каждого сотрудника оценивают его коллеги, руководитель и подчиненные, обычно это от 7 до 12 человек, то есть проходит оценка по методу 360 градусов по выбранным компетенциям.

Получившийся результат обобщается, и каждый может обсудить его со своим руководителем. На основании этой беседы корректируются дальнейшие действия и формируются планы развития. Таким образом, каждый сотрудник офиса может раз в квартал получить развернутую обратную связь от коллег.

Что касается преподавателей, то у них оценка по методу 360 градусов не проводится, зато есть большой набор данных для оценки собственной работы. В личном кабинете преподаватель может увидеть статистику по всем ученикам, прирост знаний в письменной и устной речи, в говорении и аудировании. Также каждый преподаватель видит, перешел ли ученик из одной категории в другую, сколько посетил уроков, с какой интенсивностью занимается. Из этих данных можно сделать вывод о том, нравятся ли ученику занятия. Методические метрики каждый преподаватель обсуждает со своим куратором — как правило, они общаются раз в две недели. На данных встречах как раз можно обсудить каждого ученика, его лояльность и темпы прироста знаний.

Итак, мы видим, что обратная связь может быть мощным стимулом для эффективной работы и развития сотрудника. Для того, чтобы этот стимул работал, необходимо предусмотреть в плане коммуникаций с командой время, когда можно будет:

• подвести командные итоги работы за период и выразить признание отличившимся сотрудникам — здесь, скорее всего, подойдет общая встреча команды, а также рассылки по электронной почте;

• индивидуально разбирать с сотрудниками проблемы и сложные ситуации — в данном случае необходимо предусмотреть слоты для индивидуального общения, причем живой разговор лучше поможет достигнуть цели, чем переписка.

• Сбалансирован ли поток обратной связи для ваших сотрудников?

• Празднуете ли вы достижения команды?

• Отмечаете ли хорошо сделанную работу и лучших сотрудников?

• Знают ли ваши сотрудники о том, что им необходимо улучшить, есть ли у них четкий план развития?

• Как часто и насколько регулярно вы обсуждаете эффективность работы?

Достаточно частой ситуацией для удаленных сотрудников является отсутствие какой-либо возможности для профессионального развития и роста. Исторически большинство задач, связанных с обучением и развитием, решались в ходе личных встреч либо во время очных мероприятий. Однако в наше время целый ряд технологий позволяет организовать дистанционную передачу знаний и навыков.

Для того, чтобы сотрудник мог развиваться, необходимы следующие компоненты:

• наличие у самого сотрудника желания совершенствоваться и амбиций;

• поддержка руководителя;

• инфраструктура, существующая в компании.

Первый вопрос, который приходит сотруднику в голову, когда он размышляет о возможностях для развития, обычно такой: «А на какие тренинги и учебные программы я могу записаться?» Однако спектр развивающих возможностей даже для удаленного сотрудника значительно шире.

Если спросить среднестатистического сотрудника «Как ты научился делать свою работу?», то мы, скорее всего, услышим в ответ что-то из перечисленного:

• Обучение на основе собственного опыта.Лучше всего человек запоминает то, чему научился сам в процессе работы, решая задачи, которые ставила перед ним его профессиональная деятельность.

• Социальное обучение,то есть обучение на основе обратной связи от руководителя и коллег, а также на основе информации, которой мы обмениваемся на работе с коллегами.

• Формальное обучение,программы высшего образования и дополнительного обучения, семинары, тренинги и т. д.

Упомянутые направления были зафиксированы специалистом в области организации и управления Майклом Ломбардо и гуру управленческого и организационного развития Робертом Айхингером в 1996 году [3] Lombardo, Michael M., Eichinger, Robert W. (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger. и легли в основу подхода 70:20:10, который сейчас используется очень многими компаниями. Цифры означают примерную пропорцию между видами обучения: 70 % — опыт, 20 % — обратная связь, 10 % — учебные программы.

Но как применить эту систему к дистанционным работникам, если они лишены возможности регулярно общаться с коллегами, да и контакт с руководителем у них сильно ограничен? Если сотрудник на виду, ему легче дать обратную связь, он может сам узнать о каком-либо тренинге и попроситься на него, особенно если обучение проводится в этом же здании. А если сотрудник работает один в регионе и очно общается только с клиентами или с коллегами, выполняющими другую работу? Получается, что возможностей развиваться у него гораздо меньше. В результате сотрудник может продолжать честно работать у себя в регионе, но не получать профессионального развития.