Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]
- Название:Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Паблишер
- Год:2020
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9614-3604-4
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] краткое содержание
Эта книга поможет вам правильно организовать удаленную работу сотрудников. Каждый этап перехода проанализирован с точки зрения возможных трудностей, даны советы, как их избежать, приведены кейсы.
Каждая тема книги проиллюстрирована кейсами российских компаний, таких как «ВымпелКом» (ТМ Билайн), Skyeng, Почта Банк, Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многих других.
Автор рассматривает организацию удалёнки с точки зрения дополнительного преимущества для сотрудников, уделяет много внимания тому, как подобрать и мотивировать команду, способную решать сложные задачи, и как удержать ценных сотрудников в изменившихся условиях.
Руководители узнают, как найти баланс между степенью свободы и доверия при работе с удаленной командой, как корректно осуществлять контроль и поддерживать высокий уровень дисциплины в коллективе, который не сидит в офисе. Рассматриваются наиболее критичные ошибки руководителей, даны советы, как не допустить подобного и исправить ситуацию, если что-то пошло не так.
Вы познакомитесь с опытом самых разных по размеру и структуре организаций, достаточно долго работающих в дистанционном режиме.
Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Однако в самом начале внедрения нового подхода сотрудники оказались перегружены и работали допоздна. Размышляя о том, как помочь сотрудникам, Елена вспомнила собственный опыт работы со списками задач. Работая с готовым списком, легче размышлять, что можно делегировать, что можно немного отложить, а что необходимо выполнить самостоятельно и срочно.
В результате одной из развивающих активностей для сотрудников стало банальное заполнение «ToDo-листов». «Когда мы переходили на проект BeeFREE, я стала привлекать сотрудников к тому, чтобы они взяли день в рамках проекта и подумали, какие задачи будет эффективнее выполнить за этот день, — делится Елена. — Постепенно сотрудники стали оставлять задачи, где нужно сосредоточиться, на тот день, где они на BeeFREE». Во время текущих звонков Елена обсуждала с сотрудниками, что вообще необходимо вносить в «ToDo-лист», а что — нет. «Вместе с сотрудниками мы анализировали, как можно сделать работу эффективнее, быстрее, для какой задачи лучше подойдет офисный день, а какую лучше выполнить из дома», — рассказывает Елена.
Беседы всегда проходили в коучинговом ключе, это способствовало принятию сотрудниками ответственности, они сами предлагали возможные решения. Не сам по себе инструмент «ToDo-лист», а повышенная осознанность в работе с задачами и постоянное обсуждение с руководителем привели к повышению эффективности. Работе помогало обучение, которая проходила сама Елена в институте внутренних коучей «ВымпелКома».
«Применение методов коучинга в работе как с сотрудниками, так и с командами помогает всем самоорганизовываться, а я подключаюсь только в крайних случаях, — рассказывает Елена. — Моя задача — сделать так, чтобы они были хозяевами ситуации».
В результате четыре руководителя стали меньше работать сверх рабочего дня. «Работать надо головой, а не 8 часов, — говорит Елена, — а присутствие на рабочем месте 8 или даже 10 часов не означает высокой продуктивности».
Сейчас комплекс развивающих мероприятий для команды Елены включает:
командные сессии, которые Елена проводит самостоятельно как для своих подчиненных, так и для их команд;
беседы с сотрудниками в духе коучинга;
принятию ответственности и развитию способствуют командные встречи, которые проходят раз в месяц и раз в квартал. Виртуальная встреча каждый месяц менее формальная, на ней обсуждаются общие текущие задачи. На ежеквартальной встрече (тоже виртуальной) Елена обсуждает с командой приоритеты на следующий период, общий план действий, на что надо быть настроенными, как развиваться.
Таким образом, развивающий подход, внедренный в обычную работу, помогает команде быть высокоэффективной.
Составление и реализация планов развития
С формальной стороны процессом развития можно управлять через составление и реализацию планов развития (ИПР или PDP) для каждого сотрудника. План развития — мощный инструмент, позволяющий приблизить желаемое будущее. Диалог с сотрудником по составлению такого плана, оценке сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждение карьерных перспектив и шагов к ним являются серьезными стимулами для роста. К сожалению, очень многие руководители данный инструмент не используют совсем или используют формально, в рамках цикла управления результативностью или просто потому, что есть такая процедура в компании.
Дистанционность сотрудника означает, что большинство встреч и обсуждений пройдет по видеосвязи или в ходе переписки, однако сама по себе возможность содействовать сотруднику в развитии у руководителя сохраняется. Спектр развивающих активностей, которые можно использовать для работы с удаленными сотрудниками, также достаточно широк. Несмотря на это, удаленные сотрудники часто оказываются в изоляции и фактически лишены развития. Чтобы этого не происходило, задача менеджера — помнить про развитие команды, выделять время для развития сотрудников во время видео-встреч или звонков, использовать как можно больше приведенных выше инструментов.
В то же время нельзя сбрасывать со счетов и поведение самого сотрудника: если он активно запрашивает обратную связь, обращается с конструктивными вопросами к коллегам, готов к участию в новых проектах, то его развитие будет происходить гораздо быстрее, чем у менее активных коллег.
• Составляют ли ваши сотрудники «Планы индивидуального развития»?
• Находите ли вы время для обсуждение этих планов?
• Какие возможности для развития ваших дистанционных сотрудников вы можете использовать?
• Какие задачи вы можете перевести в развивающие, использовав подход «До, во время, после»?
Глава 11. Особенности подбора удаленных сотрудников
Здесь мы поговорим о том, как лучше искать удаленных сотрудников, на что стоит обратить внимание и какие инструменты использовать.
При дистанционной работе очень важно изначально подобрать подготовленные кадры, которые смогут работать вдали от офиса. Алексей Бояршинов, директор компании «Корада Консалтинг» (с которой мы знакомились в главе «Коммуникация и взаимодействие с дистанционными сотрудниками»), считает механизм найма и поиска самым важным в организации команды. «Нет смысла нанимать кого попало, а потом надеяться, что получится организовать сотрудников, — говорит он. — Есть смысл нанять правильных людей, которые готовы к удаленной работе и могут быть эффективными. А потом уже организовывать постановку задач, контроль и остальные процедуры».
В «Кораде» для каждой открытой позиции сначала тщательно описывается функционал: что сотрудник на этой позиции должен делать, достижение каких результатов от него ожидается.
«Несмотря на то, что мы используем окладную систему оплаты, — рассказывает Алексей, — при проектировании новой позиции мы прежде всего определяем, за какой результат мы бы платили сотруднику деньги, если бы оплата была сдельная». С этой точки зрения оцениваются все позиции: специалисты по внедрению 1С, программисты, методологи и даже офис-менеджер.
После определения функционала будущего сотрудника нужно описать навыки, качества, знания и личные характеристики, которыми должен обладать человек, чтобы достигать поставленных вами целей.
На что обратить внимание
В случае с удаленными сотрудниками нужно уделить особое внимание следующим навыкам и качествам.
В главе про делегирование мы обсуждали уровни инициативности и самостоятельности сотрудников. Пожалуй, это самое главное, что нужно проверить.
Дистанционный менеджмент, в отличие от очного, предполагает существенно большую степень ответственности и самостоятельности сотрудника. Контролировать удаленного сотрудника сложнее, больше решений (и больших, и маленьких) сотрудник должен принимать самостоятельно. Важно, чтобы сотрудник был готов отвечать за результатысвоей работы. Ожидается, что если он получил задачу, то он либо своевременно ее выполнит, либо заранее предупредит о возникших проблемах, не будет искать виноватых при срыве сроков. К сожалению, эти ожидания не всегда оправдываются на практике. Нанимая нового сотрудника, важно понимать, что мы можем ему доверять.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: