Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Тут можно читать онлайн Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Альпина Паблишер, год 2020. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] краткое содержание

Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - описание и краткое содержание, автор Юрий Шароватов, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Будущее многих организаций — это дистанционная работа. Автор книги, один из ведущих российских тренеров по дистанционному менеджменту Юрий Шароватов уверен, что переходить в непривычный формат труда непросто, но перевести на удалёнку можно даже компанию федерального масштаба.
Эта книга поможет вам правильно организовать удаленную работу сотрудников. Каждый этап перехода проанализирован с точки зрения возможных трудностей, даны советы, как их избежать, приведены кейсы.
Каждая тема книги проиллюстрирована кейсами российских компаний, таких как «ВымпелКом» (ТМ Билайн), Skyeng, Почта Банк, Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многих других.
Автор рассматривает организацию удалёнки с точки зрения дополнительного преимущества для сотрудников, уделяет много внимания тому, как подобрать и мотивировать команду, способную решать сложные задачи, и как удержать ценных сотрудников в изменившихся условиях.
Руководители узнают, как найти баланс между степенью свободы и доверия при работе с удаленной командой, как корректно осуществлять контроль и поддерживать высокий уровень дисциплины в коллективе, который не сидит в офисе. Рассматриваются наиболее критичные ошибки руководителей, даны советы, как не допустить подобного и исправить ситуацию, если что-то пошло не так.
Вы познакомитесь с опытом самых разных по размеру и структуре организаций, достаточно долго работающих в дистанционном режиме.

Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Юрий Шароватов
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

1. Качество оценки.При личной встрече шире канал коммуникации, мы сможем лучше разглядеть, узнать и оценить этого кандидата, чем через окно с «говорящей головой» в Skype или по телефону.

2. Социальный контракт и формирование лояльности.Помимо официального договора, который организация заключает с сотрудником, существует понятие социального контракта, который возникает между сотрудником и руководителем, когда они, глядя друг другу в глаза, принимают взаимные обязательства. А если руководитель и кандидат друг друга вживую не увидели, руки не пожали, рядом не находились, то нарушить этот социальный контракт, начать лукавить сотруднику будет гораздо проще.

Поскольку формат является дорогим, многие компании его не используют; например, в «Кораде Консалтинг» очные интервью проводятся только для тех сотрудников, которые живут в Москве и Московской области. С остальными взаимодействие осуществляется дистанционно. Поскольку регионы проживания кандидатов никак не ограничены, за одно утро могут быть проведены собеседования с Рязанью и с Владивостоком.

Таким образом, Skype-собеседованиестановится альтернативой личной встрече. В главе про коммуникацию мы упоминали, что при дистанционном общении желательно использовать визуальные каналы, чтобы видеть говорящего, а собеседование — особенная встреча, и нам желательно сотрудника прочувствовать, прежде чем брать на работу. Поэтому важно использовать именно видеосвязь, чтобы была возможность общаться в более живом формате.

Телефонное собеседованиеможно использовать как дополнительный способ, например для предварительного скрининга кандидатов. Конечно же, желательно не принимать решений, руководствуясь только телефонным разговором.

В случае Skype-конференции и телефонного собеседования желательно, чтобы кто-то, помимо нанимающего менеджера, все-таки встретился с кандидатом лично. Это может быть коллега будущего сотрудника, руководитель регионального офиса, где сотрудник будет работать, который мог бы вживую посмотреть на кандидата, пообщаться с ним. Может быть, это будет короткая встреча одобряющего плана, а может быть, у вас останутся вопросы, которые вы вашего коллегу попросите прояснить. Желательно после дистанционного собеседования провести еще одно офлайн. Не следует нанимать человека, не пожав ему руку и не посмотрев в глаза.

КАК ПРОВОДИТЬ СОБЕСЕДОВАНИЕ

Самым легким и популярным форматом является биографическое интервью. В его ходе мы задаем кандидату вопросы о его опыте работы, портфолио, причинах смены мест работы, то есть исследуем его биографию.

В ответах на вопросы о причинах перехода из одной компании в другую можно услышать мотиваторы, актуальные для кандидата. А вот оценивать опыт этим способом не так уж удобно, ведь пять лет работы на какой-либо позиции не означают, что сотрудник в совершенстве овладел всеми необходимыми навыками. При этом биографический формат интервью занимает достаточно много времени, и нужно контролировать продолжительность биографической части интервью — желательно, чтобы она составляла не более 10‒15 минут.

Интервью по компетенциямболее эффективно и позволяет исследовать именно компетенции кандидата. Оно проходит в форме обсуждения ситуаций из опыта кандидата.

Методология состоит в следующем. Вы задаете вопросы поведенческого типа: «Опишите случай, когда вы столкнулись со сложной ситуацией», «Опишите пример работы с жалобой клиента», «Опишите случай, когда вам нужно было объяснить коллеге, что он нарушает политику или процедуру», «Приведите пример, когда вы должны были выполнять две задачи одновременно» — любые поведенческие вопросы, в зависимости от компетенции, которую вам необходимо оценить.

В интерпретации ответов кандидата поможет методология STAR(Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат). То есть, слушая ответ кандидата, мы стараемся понять, какая была ситуация, какую конкретную задачу кандидат увидел, какие действия предпринял, какого результата достиг. В данном случае подготовиться к собеседованию и дать социально желаемые ответы у кандидата не получится, а любую попытку выдать желаемое за действительное будет легко разоблачить уточняющими вопросами. Если ситуация, о которой рассказывает кандидат, придуманная, это легко будет понять по характерным паузам, «плавающему» голосу и другим индикаторам.

К проведению интервью по компетенциям менеджер должен серьезно подготовиться. Прежде всего необходимо определить, какие компетенции мы собираемся исследовать. За время часового разговора реалистично исследовать всего две-три компетенции.

По каждой из компетенции необходимо заранее подготовить вопросы. Написание хороших поведенческих вопросов трудоемко, а конструировать их прямо на встрече неудобно.

Еще один полезный подход — это анализ метапрограмм [4] Эту и другие методики подробно описывает в своей книге «Искусство подбора персонала» Светлана Иванова, правда, без привязки к дистанционному собеседованию. . В данном случае мы стараемся по словам, речевым оборотам и конструкциям, которые использует кандидат, понять его установки, ценности и устремления.

Для нас будут интересны внешняя и внутренняя референции. Например, если кандидат в ответ на вопрос «Почему ты достиг такого результата?» отвечает «Потому что я хорошо все распланировал, приложил максимум усилий и провел анализ рисков», а на вопрос «Почему ты не достиг цели?» отвечает: «Я недостаточно подготовился, мне не хватило планирования, какие-то факты я не учел» — это внутренняя референция, ориентация на самого себя.

При выраженной внешней референции кандидат будет говорить, что ему помешали, не уведомили, «это все Иванов» — то есть будут внешние причины невыполнения задачи. Понятно, что внутренняя референция для удаленного сотрудника будет выгоднее, а сотрудник, который объясняет, почему виноват кто-то другой, не будет нам удобен. Внутренняя референция способствует формированию самостоятельности и ответственности, которые мы хотели бы видеть у сотрудника.

Кроме того, существуют метапрограммы на стремление либо на избегание. Мы можем услышать мотиваторы человека, который стремится достигать чего-то: «хочу быть чемпионом, лидером, что-то круто сделать», либо у него мотивация «от противного», то есть «я сделал что-то, потому что меня заставили», «был дедлайн», «потому что менеджер проверит». Здесь мы с вами понимаем, что люди с мотивацией на избегание будут очень комфортно себя чувствовать в удаленном менеджменте, так как возможностей контролировать у нас сильно меньше, но результаты их работы, скорее всего, будут ниже. По этой причине нам будет выгодна мотивация на стремление, и, если мы услышим метапрограммы, которые будут приводить к стремлению, это хороший знак.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Юрий Шароватов читать все книги автора по порядку

Юрий Шароватов - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] отзывы


Отзывы читателей о книге Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке], автор: Юрий Шароватов. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x