Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Конверсия была очень интересная. Из более чем 100 откликнувшихся за тест взялось около 60 человек. Каждому я давал обратную связь по недочетам и просил исправить. Только после выполнения теста было понятно, как человек работает — быстро или медленно, как относится к порядку в проекте, как работает с цветокоррекцией и в смежных приложениях. Совсем немаловажно для нас было узнать и то, как кандидат реагирует на правки. Забавно было, что все без исключения писали о профессиональных навыках работы в монтажных программах, у всех было хорошее портфолио, заслуги и регалии, но в итоге на проект мы взяли четырех человек. Этих ребят нам хватило, чтобы в срок сдать заказчику ролики».

«Подобный подход мы использовали и для похожих задач, — делится Тимур. — Например, заданием для редактора было исправление фрагмента авторского текста на полстраницы, заданием для сценариста — разработка небольшого эпизода. Важно, чтобы задания были, с одной стороны, показательными для требуемого уровня, с другой стороны, чтобы они не требовали для выполнения значительного срока. Ну и конечно же, надо находить время и благодарить всех, кто прислал свои работы».

Кейсы и тестовые задания широко используются для подбора сотрудников и в «Кораде Консалтинг». «Для программиста это будут задачи на разработку, — рассказывает Алексей, — а для руководителя проекта это задачи, связанные с декомпозицией какого-то объема работ на отдельную связь задач, и создание плана из этих задач с планами, сроками, ресурсами и т. д.» Для методолога по бухгалтерскому учету задание может быть таким: «Клиент, в первый раз купивший в лизинг машину, обратился с вопросом об операции. Напишите письменную консультацию, какими документами и в какие сроки клиент должен отразить это в „1С: Бухгалтерии“».

Тестовые задания помогают сужать воронку кандидатов, ведь не все откликаются на них, а по выполненным заданиям также легко отсеивать кандидатов, навыки которых недостаточны.

Вот пример поиска методолога по бухгалтерскому учету. Для такой позиции необходим опытный бухгалтер, который перерос просто ведение учета и может исследовать в проекте учетные схемы, выработать новые, описать их, настроить 1С, загрузить данные, провести обучение, проконтролировать программистов.

Вот как выглядела воронка подбора:

Получили 565 откликов,

отправили больше 100 тестовых заданий,

получили 25 решений,

из которых 5 были достойны рассмотрения,

провели 3 собеседования,

1 человек идеально подошел и вышел на работу за 2 недели.

«Тестовые задания мы не оплачиваем, — рассказывает Алексей, — в то же время бывают ситуации, когда при найме квалифицированного дорогого сотрудника на сложную позицию нет полной уверенности, что удастся выстроить с ним эффективное взаимодействие. Тогда мы предлагаем кандидату поработать месяц, прежде чем принять окончательное решение». В этом случае с кандидатом заключается гражданско-правовой договор, в котором фиксируются цели на месяц, оплата, удаленный характер работы и другие детали. «Получается большое и оплачиваемое тестовое задание, — считает Алексей, — мы смотрим друг на друга, кандидат — на наши задачи и подходы, а мы — на него». По результату такого месяца обеим сторонам намного легче принять осознанное решение — продолжать сотрудничество или нет.

В некоторых случаях временный контракт позволяет совместить несколько задач компании: не только выбрать лучшего кандидата, но и обучить его, а также ускорить срок адаптации. Вот как это происходит в уже знакомой нам по первой главе компании 4doc.ru, специализирующейся на разработке и поддержке систем электронного документооборота.

«Мы работаем в System.Net, — рассказывает руководитель компании Александр Смирнов, — и здесь, в отличие от 1C, есть специфика систем электронного документооборота, которой нужно обучать». Поскольку процесс обучения занимает один-два месяца, а для компании важно быстро вывести разработчика на максимальную эффективность, в компании придумали следующую схему. Новых разработчиков нанимают тройками. Каждой тройке назначают тьютора из числа опытных сотрудников, который их обучает. Под его руководством они выполняют задания учебного курса по программированию на нужной системе электронного документооборота. Все трое получают зарплату, а руководство может оценить результаты работы и обучаемость каждого стажера. Того, кто идет с лучшим прогрессом, берут в штат. «Бывает и так, что все показали отличные результаты, — говорит Александр, — тогда берем всех». Как правило, за время обучения кто-то из кандидатов самостоятельно отсеивается, потому что работа оказалась слишком сложной или в чем-то не соответствует ожиданиям.

Плюсы такого подхода по сравнению с последовательным перебором сотрудников:

• Компания гарантированно получает результативного сотрудника или сотрудников в течение месяца. Если аналогичную работу проводить последовательно для трех кандидатов, то есть риск, что придется перебирать кандидатов, тогда процесс затянется на несколько месяцев. Плюс есть неизбежные задержки, пока предыдущий кандидат уволится, пока следующий выйдет и т. д.

• Все кандидаты находятся в равных условиях.

• Ниже цена ошибки при подборе. Если с сотрудником что-то не так, это точно станет заметным за время обучения.

• Энергия и время тьютора расходуются эффективнее, нет необходимости привлекать его три раза к одному и тому же.

Итак, дополнительные методы оценки кандидата помогут нам сделать правильный выбор.

Давайте подведем итоги.

1. Письменная речь

Обращаем внимание на переписку: что кандидат пишет нам в электронных письмах, насколько коммуникация выверенная, лаконичная, соблюдаются ли орфография и пунктуация и как кандидат вообще излагает мысли. Можно усилить эту проверку и, помимо переписки, попросить кандидата написать эссе «Почему я подойду для этой работы». То, что он напишет, может помочь нам принять решение.

2. Ответственность

Это качество довольно сложно проверять до приема на работу. Хорошо, если есть возможность дать кандидату временный проект или принять его на испытательный срок. До того, как мы увидим нового сотрудника в деле, индикаторами его ответственности станут внутренняя референция и ориентация на стремление к достижениям. Это сочетание позволит нам найти человека ответственного, целеустремленного, который сам на себя надеется и в себе видит причины своих успехов и неудач.