Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

А теперь проявите снисхождение к тому, что я буду сам себе противоречить. Хотя я и не считаю, что один размер подходит всем, все же существует несколько универсальных концепций и принципов, применимых к каждой индивидуальной или групповой рабочей проблеме . Доверие – одна из таких концепций, особенно если оно подключается к силе другого. При совершении инвестиций в кого-либо доверие первостепенно.

Трудно спорить с утверждением, что доверие – это важно. Тем не менее не всегда ясно, присутствует ли оно, что на самом деле его создает и чего стоит поддерживать его. Все ценят доверие, и все чувствуют, когда его нет, во многих случаях не ясно, на чем оно строится. Мы не знаем, как получить доверие. Для этого нужно знать, из каких компонентов оно состоит. Так что давайте глубже заглянем в анатомию доверия.

Доверие можно определить как уверенное ожидание. Мы инвестируем в рынок акций, когда чувствуем уверенность, что вложенное вернется с прибылью, то же и с доверием в отношениях. Мы инвестируем себя, свое время, энергию, ресурсы, таланты и так далее, когда мы уверены, что это приведет к хорошему результату. Доверие подстегивает инвестиции – денег, времени, энергии и себя самих.

Кому стоит доверять? В результате исследований, да и на собственном опыте, я пришел к убеждению, что для уверенности в подобных инвестициях нужно наличие пяти важнейших компонентов. Вот они.

1. Понимание

2. Намерение или мотив

3. Умение

4. Характер

5. Предшествующий опыт

Мы доверяем людям, которые, мы знаем, понимают нас, нашу ситуацию, наши нужды, источники наших успехов и неудач. Когда они по-настоящему нас понимают, слушают нас и беспокоятся о нас, мы с готовностью открываем им себя. Наиболее результативные команды объединяет глубокое понимание индивидуальных потребностей друг друга, а также общее понимание того, с чем имеет дело группа и что ей нужно от каждого участника для достижения успеха . По тому же принципу наиболее результативными оказываются те компании, чьи клиенты чувствуют, что их нужды действительно понимают и стремятся удовлетворить. Лучшие работники продаж умеют слушать и по-настоящему понимать запрос покупателя. Когда клиент чувствует, что «он меня понимает», он открыт к тому, чтобы получать и вкладывать.

С другой стороны, если люди чувствуют, что их не понимают, начинает закрываться вся их система, и инвестиций уже не предвидится. Мне нравится изучать взаимодействие специалистов из клиентских служб и их клиентов в не самые простые моменты: например, что происходит между экипажем самолета и пассажирами, угнетенными тем, что в путешествии что-то пошло не так, или сложные ситуации в магазинах, отелях, больницах. Глядя на эти сценки, вы легко можете увидеть различие, которое несет позитивная и понимающая связь.

Однажды я был в ресторане аэропорта, примерно пятнадцать минут сидел в углу за стойкой и ждал, пока меня обслужат. Я пытался привлечь внимание одного из официантов, но это никак не удавалось. Наконец я посмотрел на часы и понял, что мне не хватит времени пообедать, если я хочу успеть на самолет, так что я поднялся, чтобы уходить. В этот момент работавший за стойкой человек спросил, все ли в порядке, и я ответил: «Вообще-то нет. Я так долго ждал обслуживания, что теперь на еду не осталось времени».

Он заметил: «Ну, вам нужно было подойти к кому-нибудь из нас. Не надо было просто ждать. Мы вам что-нибудь принесли бы, если бы вы подошли и спросили».

Я вежливо распрощался. Я не сказал ему: «О, вы правы. Я как раз пишу книги о том, как брать на себя ответственность и проявлять активность, так что это правда. Это моя вина. Спасибо, что указали мне. Мне нужно было подойти и обратиться к вам. Мне не стоило работать на компьютере и упускать столько времени. Спасибо за этот жизненный урок. Я навсегда запомню его: я полностью ответственен за свою жизнь». Хотя очень хотелось сказать.

Конечно, он был прав. Я мог поймать официанта, и, вероятно, мне стоило это сделать, но по какой-то причине я не проявил настойчивость, и меня не обслужили, чей бы виной это ни было. И хотя можно было в чем-то обвинить и меня, его ответ не заставил меня поверить, что в следующий раз, когда я окажусь здесь, со мной будут обращаться лучше.

Этот разговор, к сожалению, типичен. Человек пытается обесценить претензию клиента, бранит его за то, что он что-то делает неправильно или чего-то не знает. Но довольно об этом.

Я хотел сказать ему что-нибудь не особенно приятное, но пошел на выход. В этот момент еще одна работница заметила, что я ухожу, и спросила, все ли в порядке. Я ответил ей то же самое. Она разволновалась: «О боже! Как обидно. Мне очень жаль, что так произошло. Зал переполнен, и мы немного забегались. Какая досада! Извините, что не заметили вас».

Мое настроение внезапно изменилось. Кто-то меня понял. Пожалуй, именно это мне и было нужно. Это был тот человек, которому я хотел доверять и который заставил меня дать заведению еще один шанс… если здесь не будет того первого парня.

Я понимаю, почему иногда мы действуем, как он. Часто мы полностью поглощены заботами о себе самих, слишком сильно, чтобы найти время и по-настоящему понять, что происходит с кем-то еще, и убедиться, что он знает – мы его понимаем. Я часто говорю руководителям: «Вы не понимаете своих людей или своих клиентов, когда считаете, что понимаете. Настоящее понимание – это когда они понимают , что вы их понимаете». Только в таком случае можно рассчитывать на доверие.

В моей работе с компаниями часто бывает востребован проект, который я очень люблю. Он предполагает помощь компании в улучшении рабочих связей между головным офисом и подразделениями, будь то дочерние фирмы, розничные точки, франшизы, клиники или дистрибьюторы. Это всегда вопрос взаимоотношений, качества всех динамических процессов, которые делают эти отношения хорошими или плохими.

Есть несколько причин, по которым я люблю эту работу, часть из них чисто интеллектуальные и профессиональные. Она дает мне возможность разложить по полочкам «физику» результативности в структуре. Мне нравится рассматривать, как взаимоотношения создают или разрушают связи Четвертого участка, как влияют на результат работы. Как возникает единение, позволяющее преодолевать свои границы не только руководителям, но и группам в целом. Это моя страсть.

В большинстве проблемных взаимоотношений участвуют две стороны. Очень увлекательно распутывать эти проблемы. Конечно, испытываешь настоящее удовлетворение, отмечая ощутимые результаты своей работы: повышение доходов компании, рост прибыльности, большую вовлеченность сотрудников, становление внутренней культуры, развитие людей и т. д. Но еще большее удовлетворение – видеть, как укрепляются и углубляются взаимоотношения людей. Как я утверждал в самом начале книги, вы действительно не можете справляться в одиночку, поддерживать высокие показатели без другого – без глубоких, связанный взаимоотношений.