Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

Ваша компания болеет за вас? Если вы руководитель, ваши люди знают, что вы за них? Ваши дети? Супруг? Полагаю, что это так, но вы должны быть уверены, что они об этом знают.

Легко испытывать хорошие чувства, порождаемые доверием. Но одного лишь доверия к хорошим намерениям зачастую недостаточно: важно знать, что эти намерения подкреплены соответствующими навыками, умением.

Кто-то может проявлять к вам исключительное сочувствие, участие, иметь чистые мотивы, но довериться ему вы можете, только если человек обладает умением сделать то, что вам нужно. Друг может утешить вас и взбить вам подушки, если вы сломали ногу, но вы не попросили бы друга, не имеющего медицинского образования, прооперировать ваш перелом. Вы предпочтете хирурга-ортопеда.

Вопрос к человеку о его умении не должен восприниматься как оскорбление. Это не личное. По сути, это проявление силы: значит, в команде такой уровень доверия, что ее члены могут спрашивать друг друга, обладают ли они всеми навыками, которые потребуются для запуска нового продукта или выхода на новую стратегию. Меня очень воодушевляет работа с теми руководителями и командами, где такие обсуждения возможны. Они могут честно спросить друг друга о возможностях, чтобы убедиться, что справятся. Вы говорите отделу маркетинга: «Я не вполне уверен, что ваши ребята смогут запустить новую кампанию одновременно со всем тем, чем вы уже загружены. Помогите мне в этом разобраться». Это настоящие отношения Четвертого участка, не оскорбление.

В конце концов, смысл здесь в том, чтобы выполнить поставленную задачу, правда? Зачем упускать свой шанс на успех – не важно, говорим мы о бизнесе, браке или родительской роли? Если вы настроились на рост, то вполне естественным будет спросить друг друга, есть ли у вас все, нужное для успеха, и ожидать, что ваши партнеры по отношениям Четвертого участка будут ждать от вас такой же откровенности. Слишком часто, начиная новый бизнес, люди стремятся взять на борт тех, кого знают и кто им нравится. В этом нет ничего плохого, но лишь в том случае, если у этих знакомых есть требуемые навыки. Так что интересуйтесь не только тем, насколько они хорошие люди, но и тем, смогут ли они сделать в этом предприятии то, что вам нужно.

Обладание нужными навыками – ключ к доверию. Мы хотим быть уверены, что для пилотов это не первый рейс. Что наш хирург оперировал и прежде и его пациенты выздоравливали. Что фондовый менеджер способен вернуть наши вложения с прибылью. В противном случае мы делаем рискованные ставки. Доверие, как мы определили выше, – это «уверенные ожидания», которые кто-то может осуществить. Уверенность этих ожиданий обусловлена наличием соответствующих способностей, навыков.

Меня поражает, как легко люди упускают из вида такой важный фактор, как характер человека. Сайт Merriam-Webster.com дает такое определение: «Как кто-то думает, чувствует и ведет себя: чья-либо личность».

Слишком часто мы оцениваем чей-либо характер исключительно в моральном плане: насколько этот человек честен и этичен, способен ли он лгать, жульничать или красть. Но эти черты характера определяют всего лишь «допуск к игре». Любой, кто нечестен с вами, пытается вас надуть или крадет, не должен даже рассматриваться как объект доверия. Убегайте, держитесь крепче за ваш кошелек. Это очевидно.

Я веду речь о других чертах характера, помимо честности и этики. Оптимист или пессимист? Деятельный или пассивный? Проявляет ли он упорство, когда трудно? Не слишком ли он мягок для решения ваших задач? Не слишком ли негибок либо импульсивен? Не окажется ли парализован страхом ошибки? Сострадателен ли? Добр ли? Не слабонервен ли? Вынослив ли? Весел ли в общении? Умеет ли прощать? Можно продолжать и продолжать…

Задумайтесь. Человек может обладать всеми качествами, необходимыми для возникновения доверия – быть понимающим, иметь хорошие намерения, хорошие способности. Но при этом у него может отсутствовать важная черта характера, необходимая именно для решения вашей задачи. Например, доверите ли вы сотруднику, которому нужно много признания и положительной обратной связи, взять под свой контроль терпящее неудачу предприятие и перевернуть там ситуацию? Ведь там довольно долго не будет хороших новостей. Если этот сотрудник расцветает только от положительных результатов, для выполнения задачи ему может не хватить выдержки. Он хороший человек, но его характер не вполне подходит для этой конкретной работы.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем более важными становятся особенности вашего характера. Это подтверждается исследованиями. Все, кто достигает определенного этапа карьеры, умны, опытны и глубоко компетентны – эти черты уже не могут выступать отличительными качествами. Главное отличительное качество – это индивидуальные особенности характера. Эмоциональные, когнитивные и межличностные качества лидера – не только что он может сделать, но и как он это делает. Характер определяет, внушает ли он доверие другим людям.

Сознание людей создает модели для преодоления препятствий. И ваше сознание, и мое постоянно конструирует схемы, диаграммы или карты, чтобы знать, что делать дальше. Эти ментальные карты, как и настоящие, помогают нам ориентироваться в отношениях, сортировать входящие данные, принимать решения и расставлять приоритеты. Они также показывают нам, чего мы можем ожидать.

Тот же механизм действует в нашем сознании, когда мы решаем, можем или нет доверять человеку. У каждого есть ментальная карта того, чего можно ожидать от другого: прошлый опыт. «В прошлый раз, когда я попросил тебя прийти и сделать то, что мне было нужно, ты это сделал. Так что мне комфортно вновь пойти по этому пути».

А может быть, ты этого не сделал. Тогда при приближении к перекрестку доверия карта показывает множество красных флажков и стоп-сигналов. Мы часто видим эти предупреждающие сигналы, но также часто игнорируем эти признаки неприятностей. Нас часто призывают открывать людям кредит доверия, и это благородно. Но если прежде мы уже встречались с кем-то на нашем пути и помним, что дорога оказалась в выбоинах и с опасными поворотами, то, снова прыгнув с этим человеком в машину, винить в последствиях мы можем только себя. Прежде чем снова сделаете это, спросите себя: «Что на этот раз будет по-другому ? Что должно измениться , чтобы я вновь поверил этому человеку?» Конечно, иногда на исход дела влияют непредвиденные обстоятельства. Конечно, у всех бывают неудачные дни или кризисные моменты, которые могут ухудшить результаты. Конечно, всякая ерунда случается. Не делайте поспешных выводов, не оценив прошлый опыт человека более внимательно. Чтобы определить, является ли известный вам прокол лишь небольшим отклонением на прекрасном пути, рассмотрите не только недавний период, но и более давнюю ретроспективу. Это позволит понять, относится ли история «в прошлый раз» ко всему профессиональному опыту или является единственной аномалией.