Патрик Ленсиони - Смерть от совещаний

Чтобы совещания были эффективнее, нужно разделить их на несколько видов, которые будут четко различаться по целям, формату и временн ы м рамкам.

В оставшейся части этого раздела две основополагающие проблемы совещаний – нехватка драматизма и структуры – обсуждаются более подробно. В ней же приведены практические решения, а также рассмотрены препятствия, которые часто возникают в процессе их внедрения.

Совещания совсем не обязательно должны быть скучными. Это по определению динамичное взаимодействие групп людей, которые обсуждают темы, имеющие прямое отношение к их существованию. Так почему совещания так часто выглядят блекло? Потому что мы устраняем тот самый единственный элемент, который делает интересной любую человеческую деятельность. Конфликт.

В колледже у меня был курс по сценарному мастерству, и я даже сочинил несколько для собственного удовольствия. В процессе обучения и практики я узнал кое‑что о драматизме и уверен, что к совещаниям это имеет самое непосредственное отношение.

Конфликт – это центральный элемент любого хорошего фильма. Это суть, это причина, по которой история захватывает и не отпускает зрителя. В чем бы ни заключался конфликт – в схватке человека с человеком (Люк Скайуокер и Дарт Вейдер в «Звездных войнах»), человека с силами природы (шериф Броуди и акула в «Челюстях»), человека с самим собой (Джон Нэш, борющийся с шизофренией в «Играх разума»), – без него мы теряем интерес.

Но в чем связь между фильмами и совещаниями? Посмотрите на это следующим образом. Большинство кинофильмов рассчитаны на два часа плюс‑минус двадцать минут. Столько же длятся и многие совещания.

Теперь представьте, что я спрошу у большой группы руководителей, что им интереснее: провести совещание или посмотреть кино? Они, наверное, подумают, что я шучу. И тем не менее совещания должны быть увлекательнее, потому что скрытый потенциал страсти и интереса в них больше. Я понимаю, что это звучит нелепо, если вы сразу перешли к этой главе, не прочитав сначала историю о Yip Software, поэтому позвольте мне объяснить свою точку зрения.

Во‑первых, совещания интерактивны, а фильмы – нет. Во время совещания можно прервать человека и сказать: «По‑моему, вы должны пересмотреть свое решение…» А актеру на экране не скажешь: «Не заходи в дом, болван! Тебе голову отрежут!» В кино ты не участник, а пассивный наблюдатель.

Во‑вторых, в отличие от фильмов, совещания имеют прямое отношение к нашей жизни. Принимаемые решения оказывают влияние на то, как мы в ближайшем будущем станем тратить наши время и энергию. А после окончания фильма в нашей жизни ничего существенно не меняется. Не нужно как‑то корректировать свои действия в зависимости от того, чем окончилась история.

Так почему же мы наслаждаемся таким пассивным и неважным делом и ненавидим интерактивное и имеющее к нам прямое отношение занятие? Потому что сценаристы и режиссеры давно поняли, что, если, рассказывая свою историю, увиливать от конфликта, фильм никто смотреть не станет. А еще они поняли, что включить драматизм надо именно в первые десять минут. Это цепляет зрителей и вызывает у них желание интересоваться происходящим следующие два часа.

Секрет внедрения драматизма в совещания заключается в том, чтобы с самого начала составить сюжет. В первые десять минут участников надо слегка встряхнуть, чтобы они поняли и оценили значение поднятых тем.

Для этого ведущий может проиллюстрировать опасности, следующие за плохим решением, подчеркнуть маячащую угрозу со стороны конкурентов. Можно апеллировать к приверженности собравшихся миссии организации, ее влиянию на клиентов, сотрудников и общество в целом. Если это звучит искусственно и надуманно, посмотрите на следующий пример.

Идет совещание по поводу контроля расходов. Типичная открывающая сцена: «Итак, мы на двенадцать процентов превысили бюджет, и, насколько я понимаю, слишком много денег уходит на командировки. В будущем нам нужно лучше контролировать и отслеживать эти расходы, чтобы соответствовать изложенным в бюджете корпоративным инструкциям…»

Более драматическая открывающая сцена: «Итак, мы здесь собрались, чтобы обсудить сокращение расходов. Это звучит не очень занимательно. Но не забывайте, что множество людей кровно заинтересованы в том, чтобы мы и дальше разбазаривали средства. Конкуренты очень рассчитывают, что мы будем беспечно сорить деньгами, а сами, конечно, только и думают, как бы сократить ненужные затраты. Клиенты тоже не хотят переплачивать за нашу продукцию ради того, чтобы покрыть наш недостаток дисциплины. Нашим семьям хочется, чтобы деньги были в зарплате, а не в бюджете на командировки и развлечения. Поэтому давайте сосредоточенно и быстро обсудим эту тему, потому что я хочу, чтобы мы тратили ресурсы так, как планировали наши инвесторы и акционеры…»

Сотрудники не ожидают уровня «Гамлета», но им, безусловно, нужен повод озаботиться проблемой, и ведущий должен им его дать.

Забавно, что большинство людей, проводящих совещания, изо всех сил стараются избежать драматизма и вытекающего из него здорового конфликта или хотя бы свести это к минимуму, а это только лишает сотрудников интереса.

Оправдываю ли я провоцирование драматизма и конфронтации среди членов коллектива ради интересных совещаний? Вообще говоря, да. И я призываю ведущих и участников раскапывать конфликт.

Когда группа умных людей собирается поговорить о важных вещах, разногласия естественны и полезны. Решение вопросов делает совещания продуктивным, занимательным, даже веселым делом.

Если избегать тем, которые заслуживают дебатов и разногласий, совещания будут не просто скучными, они не приведут к решению вопроса. Это неизбежно породит отчаяние, которое впоследствии может проявиться в форме непродуктивных личных конфликтов или неправильной политики.

Поэтому первостепенной задачей ведущего становится поиск и раскрытие любых важных вопросов, в отношении которых есть разногласия. А если участники не хотят входить в такие дискуссии, ведущий обязан заставить их это сделать даже ценой вр е менной непопулярности.

Работая с руководителями и коллективами, я при любой возможности заставляю себя искать конфликты. Очень часто после этого ко мне подходят и говорят что‑то вроде: «Спасибо, благодаря вам мы посмотрели этой проблеме в глаза. На совещаниях было некомфортно, потому что мы знали, что нельзя ее избегать, но все равно избегали».

Дело в том, что притворяться, что проблемы не существует, неприятнее, чем заняться ей. Я убежден, что шептаться об этом в коридорах в итоге гораздо вреднее, чем открыто признать проблему и начать бороться.