Патрик Ленсиони - Смерть от совещаний

Со стратегическими встречами было по‑другому. Поначалу встреч было слишком много: их начали проводить по любому появившемуся вопросу. Однако постепенно команда научилась различать темы, критически важные для всей организации, и те, которые можно поручить какой‑то подгруппе.

К Хеллоуину прошел первый ежеквартальный выездной обзор. Руководители очень удивились, обнаружив, что это не только интересные, но и самые продуктивные два дня за все время их совместной работы. Мэтт даже признался, что ждет следующего такого выезда.

Всего через несколько недель все четыре типа совещаний были настроены и отлажены, и система заработала гладко. Это было очень хорошо для Кейси и компании, но совсем не так здорово для Уилла, который внезапно потерял интерес и чувство осмысленности того, чем занимался.

Именно тогда он осознал, что придется либо уйти из компании раньше, чем он планировал, либо устроиться туда всерьез и начать делать карьеру в области программного обеспечения. Учитывая опыт Уилла в массмедиа, это было бы довольно близко к специальности.

И все же Уилл не был готов бросить свою страсть. Не сейчас. Поэтому он ушел незадолго до Дня благодарения, найдя для Кейси достойную замену, и переехал обратно в Южную Калифорнию, где начал телевизионно‑кинематографическое приключение.

Как это часто бывает, и Уилла, и Кейси закрутил водоворот дел, и, несмотря на все заверения, они контактировали все реже, пока в конце концов совсем не перестали следить друг за другом.

Но однажды в субботу их пути пересеклись. Это произошло в Сан‑Франциско в профессиональном магазине на поле Presidio Golf Course, рядом со знаменитыми Золотыми Воротами. Кейси приехал сыграть раунд со старым приятелем, а Уилл пришел с папой. СЕО Yip без особого труда перепланировал время начала игры, чтобы сыграть вчетвером.

После первых девяти лунок Кейси и Уилл поменялись партнерами и, оказавшись на некоторое время в одном гольфмобиле, наверстали упущенное.

Уилл узнал, что Yip по‑прежнему входит в состав Playsoft, но, несмотря на это, укрепила позицию на рынке, и прибыли постепенно растут. В самой корпорации дела тоже идут неплохо, но Джей‑Ти больше не СЕО.

– А что случилось? – удивился Уилл.

– Он через год решил подать в отставку.

– Его вынудили? – подумал Уилл вслух.

– Совсем нет. Даже пытались удержать. Но ему просто не нравилось работать СЕО: слишком много рутины. Поэтому он основал консалтинговую фирму и теперь десантируется в проблемные компании и делает там встряску.

– Идеальный вариант! – рассмеялся Уилл.

Потом Кейси рассказал бывшему секретарю о других сотрудниках, в том числе двух новых руководителях в команде, о продажах, о том, что спонсирование турнира оказалось успешным.

Уилл был рад новостям, но один вопрос его интересовал особенно.

– А как там совещания?

– Мы вообще перестали их проводить, – сказал Кейси, прицеливаясь для удара.

– Как же так? – раскрыл рот Уилл.

– А мы просто обсуждаем решения по почте. Так гораздо эффективнее.

Кейси загнал мяч в лунку и, улыбаясь, посмотрел на Уилла.

– Так вы шутите? Пожалуйста, скажите, что шутите!

– Конечно, шучу, – рассмеялся Кейси. – Не волнуйся, мы по‑прежнему проводим совещания, причем во многом так, как ты тогда придумал. Жаль, что тебя не было, когда в команде появились новые ребята. Они сначала думали, что мы сошли с ума со всеми этими конфликтами и драматизмом, а теперь сами это обожают.

Кейси стоял рядом с Уиллом и смотрел, как его старый друг и наставник Кен Петерсен отправляет мяч в лунку. И тут он вдруг в полной мере осознал, сколько эти два человека – отец и сын – для него сделали.

Не зная, как выразить эмоции, он ничего не сказал и просто по‑отечески положил руку Уиллу на плечо.

Совещания – загадочный парадокс.

С одной стороны, они крайне важны. Они стоят во главе угла в любой организации.

С другой стороны, это очень неприятное занятие, невероятно затянутое и бесцельное на первый взгляд.

Хорошо то, что в совещаниях как таковых нет ничего особенно плохого, поэтому вполне реально превратить их в захватывающее, продуктивное и веселое времяпрепровождение. Хуже, что для этого нужно фундаментально изменить наше восприятие совещаний и подходы к их организации.

Прежде всего надо перестать их ненавидеть. Нужно прекратить выискивать технологические решения, которые избавляют нас от необходимости сидеть лицом к лицу. И надо перестать зацикливаться на повестках дня, протоколах и правилах и признать, что корень плохих совещаний – в отношении и подходах ведущих и участников. Организации, которые сумеют превратить унылые совещания в продуктивные, получат колоссальную награду – высокий моральный дух, быстрые и качественные решения и неизбежно лучшие результаты.

Цель этого раздела – подытожить мою теорию совещаний, чтобы вы смогли целиком или частично внедрить ее у себя и получить эти преимущества.

Первый вопрос, на который вы должны ответить: в чем настоящая проблема совещаний? На самом деле их две.

Во‑первых, совещания скучны. Они тягучие, сухие, безжизненные. Даже если у собравшихся в это время нет никаких других дел, монотонные заседания, селекторные звонки и двухдневные выездные сессии все равно остаются в списке самых неприятных мероприятий в современной деловой культуре. А если вспомнить, что большинству участников есть чем заняться, неприятные ощущения многократно усиливаются.

Во‑вторых – и это важнее – совещания неэффективны. Ненавидеть их можно хотя бы за то, что они не способствуют успеху организации. Когда есть масса неотложных дел, тратить силы и время на занятие, которое не приносит соизмеримых результатов, особенно неприятно.

Большой вопрос – почему так происходит? Почему совещания скучны и неэффективны?

Совещания скучны, потому что им не хватает драматизма. Или конфликта. И это позор, потому что в большинстве случаев у них есть огромный скрытый потенциал, который вполне может увлечь человека. К сожалению, вместо того чтобы раскапывать драгоценный конфликт, большинство руководителей изо всех сил стараются избежать трений и уложиться в отведенное время. Эти цели могут показаться благородными, но именно они делают совещания такими плохими.

Чтобы они были не нудными, надо подумать, как спровоцировать и раскрыть уместный, конструктивный конфликт мнений и вовлечь людей в разговор, породить страстную дискуссию и получить более качественные решения.

Совещания неэффективны, поскольку им не хватает контекстуальной структуры. В очень многих организациях есть всего один тип регулярных совещаний – обычно их называют просто собраниями коллектива. Раз в одну‑две недели сотрудники встречаются и два‑три часа обсуждают все подряд, начиная со стратегии и тактики и заканчивая административными вопросами и корпоративной культурой. Поскольку нет четких критериев уместных тем, нет и четкого контекста для возникающих дискуссий. Участникам сложно понять, что надо делать: дебатировать, голосовать, устраивать мозговой штурм, высказывать мнение или просто слушать, поэтому в итоге они принимают мало решений.