Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Тут можно читать онлайн Грэг Маршалл - Управление отделом продаж - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент 5 редакция, год 2017. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Грэг Маршалл - Управление отделом продаж краткое содержание

Управление отделом продаж - описание и краткое содержание, автор Грэг Маршалл, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Ведущеее международное пособие! Самое актуальное издание классического учебника ‒ Марк Джонстон и Грэг Маршалл продолжают традиции мастерства, заложенные Черчиллем, Фордом и Уокером. Классика, полностью адаптированная к современной практике управления продажами.
В новом издании вас ожидают:
[ul]актуальный набор практических инструментов по управлению отделом продаж;
примеры из современной практики управления продажами;
разбор вопросов лидерства, технологий, инноваций, этики и глобального бизнеса;
разные подходы к коммуникации в сфере продаж.[/ul]

Управление отделом продаж - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Управление отделом продаж - читать книгу онлайн бесплатно, автор Грэг Маршалл
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать
Политика стимулирования и компенсаций

Управленческие подходы и программы, касающиеся вознаграждения более высокого порядка, то есть признания и продвижения, способны влиять на значимость такого вознаграждения для продавца. Скорее всего, имеет место нелинейная зависимость между воспринимаемой вероятностью получения вознаграждения и их значимости для продавца. Например, если большая часть отдела каждый год получает формальную похвалу, продавцы могут решить, что такое вознаграждение слишком обыденно, чересчур просто зарабатывается и недорого стоит. Если же ее слышат только очень немногие, то персонал может решить, что это не очень интересная и мотивирующая награда, поскольку шансы ее получить слишком малы. Та же нелинейная зависимость, вероятно, может существовать между процентом торговых специалистов, которых продвигают на управленческие позиции каждый год, и их стремлением к росту {146}.

Другой вопрос – преференции для звезд. Цель поощрения и других форм стимулирования заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше. Но что происходит, когда одна звезда требует и получает больше или даже значительно больше, чем другие лучшие сотрудники компании? За бейсболиста Алекса Родригеса (A-Rod) боролись несколько клубов, в том числе команда Нью-Йорк Метс. Однако Метс вышла из этой борьбы. В клубе поняли: несмотря на то что финансово они могут позволить себе контракт с A-Rod, конечный результат для командного настроя будет отрицательным. Стив Филипс, занимавший на тот момент пост руководителя клуба, объяснил их решение так: «Дело не в индивидуальной игре. Главное – 25 игроков, которые вместе создают команду». То же относится к отделам продаж.

Политика компании применительно к типам и объемам финансовых компенсаций, выплачиваемых работающим в ней продавцам, также отражается на мотивации. Как мы уже видели, когда потребности базового уровня удовлетворены, материальное вознаграждение (оплата труда и стабильность, уверенность в перспективах) становится менее важным и его значимость снижается. Из этого следует, что в компаниях, где имеющийся уровень финансовых компенсаций относительно высок, продавцы будут удовлетворены вознаграждением базового уровня. Для них важность повышения этого вознаграждения будет ниже, чем для их коллег в компаниях с более низким уровнем компенсации.

Диапазон финансового вознаграждения, получаемого сегодня сотрудниками отделов продаж, также может влиять на значимость дополнительных стимулирующих выплат. Если некоторые продавцы получают больше среднего, то многие другие сотрудники могут чувствовать, что им мало платят, и для них важность дополнительных доходов будет высокой. Отношение общей материальной компенсации самого высокооплачиваемого продавца к средней по отделу продаж отражает коэффициент возможного заработка. Чем выше этот коэффициент в компании, тем, скорее всего, выше значимость дохода для продавцов.

Наконец, еще одним фактором является формула вознаграждения, предлагаемого компанией. Формула вознаграждения отражает отношение оклада к комиссиям или другим стимулирующим и нефинансовым вознаграждениям. Она может влиять на значимость вознаграждения для продавцов и позволяет определить, на какие рабочие задачи и результаты будет затрачиваться больше всего усилий. Вопрос для руководителя заключается в том, как составить эффективную формулу вознаграждения, чтобы направить работу персонала отдела продаж на решение тех задач, которые считаются самыми важными для общего успеха коммерческой программы компании. Далее стоит обсудить преимущества и недостатки альтернативных программ оплаты труда и стимулирования, о чем речь пойдет в главе 11.

Резюме

Степень усилий, которые продавец готов затратить на выполнение функций или задач, связанных с его работой, – мотивация – может сильно влиять на его результаты. В этой главе были рассмотрены факторы, влияющие на уровень мотивации конкретного сотрудника. Речь шла о том, что желание продавца прилагать усилия к решению той или иной задачи является обоснованность имеющегося у него уровня ожиданий, желания вознаграждения и представлений о его адекватности.

Ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к выполнению той или иной задачи, можно улучшить получаемый результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: их уровень и обоснованность. Уровень ожиданий указывает на степень уверенности продавца в том, что дополнительные усилия, прилагаемые к работе, напрямую отразятся на результате. Обоснованность ожиданий определяет, насколько ясно продавец понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами.

Желание вознаграждения – это воспринимаемые продавцом взаимосвязи между результатом и вознаграждением. Конкретнее, это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность желания вознаграждения у подчиненных.

Важность и адекватность определенного вида вознаграждения отражает представления продавца о желательности увеличения этого вида вознаграждения. Данная оценка наряду со значимостью всех других видов вознаграждения, а также желанием вознаграждения определяют, насколько сотрудник заинтересован в хороших результатах в той или иной области.

На ожидания, желание и важность вознаграждения влияют несколько факторов. Главными из них являются:

1. личностные характеристики сотрудников отдела продаж;

2. факторы среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации.

Ключевые термины

мотивация

ожидания

обоснованность

ожиданий

уровень ожиданий

желание вознаграждения

обоснованность желания вознаграждения

уровень желаемого вознаграждения

важность и адекватность вознаграждения

локус контроля

устойчивые внутренние факторы

неустойчивые внутренние факторы

устойчивые внешние факторы

неустойчивые внешние факторы

этапы карьеры (обучение, становление, поддержание, завершение)

эффект плато

возможности для заработка

Вопросы

1. К персоналу, поддерживающему продажи, относятся специалисты по обслуживанию клиентов, координаторы по работе с клиентами, ассистенты отдела продаж и остальные сотрудники, от чьей работы зависит успешность продаж. В этой главе рассматривался вопрос о мотивации сбытового персонала. Как можно применить рассмотренные концепции в отношении сотрудников, занимающихся поддержки продаж? Что может сделать компания, чтобы их мотивировать?

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Грэг Маршалл читать все книги автора по порядку

Грэг Маршалл - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управление отделом продаж отзывы


Отзывы читателей о книге Управление отделом продаж, автор: Грэг Маршалл. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x