Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Фирма Chally разработала онлайн-программу, позволяющую определить убытки от потери ценных сотрудников, – Калькулятор убытков от текучести кадров. С помощью Калькулятора можно определить, как дорого компании обходится потеря сотрудников, занимающих различные должности. Для подсчета необходима следующая информация:

• количество сотрудников на определенной должности;

• годовой процент текучести кадров на данной позиции;

• годовая оплата труда сотрудников на этой должности;

• средний налог и потери от прибыли (то есть зарплата);

• среднее число кандидатов, прошедших собеседование с момента публикации вакансии;

• среднее число кандидатов, рассматриваемых на вакансию.

Основываясь на этих данных, можно выделить три вида расходов, чтобы определить все убытки от текучести кадров.

1. Расходы на увольнение, связанные с решением финансовых вопросов, выплатой выходного пособия, увеличением налогов в фонды помощи безработным, административными издержками.

2. Расходы на поиски замены, связанные со средствами, которые компания выделяет для привлечения соискателей на освободившуюся вакансию, проведения собеседований, оценки и проверки резюме кандидатов. Хотя эти две группы могут предполагать весьма значительные издержки, даже вместе они, как правило, будут гораздо меньше, чем расходы последней группы.

3. Расходы на обучение. Во время обучения новые сотрудники компании, как правило, не вносят прямого вклада в ее развитие, но так или иначе в течение этого времени организация выплачивает обучаемому в полном объеме зарплату и пособия, а также оплачивает труд тех, кто проводит обучение. После этого начинается испытательный срок, в течение которого продуктивность нового сотрудника составляет около 50 % от продуктивности опытного сотрудника (того, кто покинул компанию).

Чтобы минимизировать убытки от текучести кадров, прежде всего необходимо пересмотреть этапы отбора новых сотрудников. Многие компании продолжают использовать при привлечении сбытового персонала традиционные собеседования, устраивая кандидату встречи с руководителем или с другими членами отдела продаж. К сожалению, очень часто сотрудники, ответственные за прием на работу новых кадров, недостаточно компетентны либо вообще не обладают никакими знаниями в этой сфере, на собеседовании они идут по проторенному пути, вместо того чтобы задавать кандидату целенаправленные и ориентированные на выявление поведенческих моделей вопросы. По данным компании Chally, при традиционном интервью вероятность выбрать нужного кандидата равна 1 % – с тем же успехом можно руководствоваться подбрасыванием монетки. Изучение резюме и проверка рекомендаций увеличивает вероятность правильного выбора на 3 %, а вопросы, ориентированные на выявление личностных характеристик, – на 7–8 %.

Если правильность выбора руководителя при приеме на работу кандидата составляет менее 60 %, то вряд ли им удастся снизить убытки от текучести кадров. Однако они могут значительно улучшить этот показатель (на 35 %), если правильно оценят качества нового сотрудника по отношению к различным ролям сбытового персонала и смогут воспользоваться необходимыми для этого инструментами. Chally выделяет 14 различных ролей сбытового персонала (например, охотник ищет клиентов, фермер управляет заказами). Описывая эти роли, Chally взяла за основу исследование, выявившее при одинаковых условиях работы наличие определенных качеств у ведущих специалистов и их отсутствие – у наименее успешных сотрудников. Таким образом был разработан инструмент, который позволяет определить врожденные способности кандидата для развития необходимых навыков и предоставляет ответственным лицам основу для принятия верных решений, экономящих время и сокращающих текучесть кадров.

Источник:Chally Group Worldwide (2012).

Что делает сотрудника первоклассным специалистом по продажам? Это главный вопрос, на который дает ответ данная глава. Возможно, для руководителя отдела продаж нет более важной задачи, чем поиск верного ответа на этот вопрос, потому что от него зависят все аспекты работы. На любом этапе, начиная от привлечения и выбора специалистов и заканчивая их мотивированием и оценкой, одним из самых важных, если не самым важным, является вопрос: что делает человека успешным (или неуспешным)? Руководители отдела продаж постоянно находятся в поиске характеристик, наличие или отсутствие которых означало бы успех или неудачу.

После прочтения этой главы вы сможете:

• дать ответ на вопрос, рождаются или становятся хорошими продавцами;

• описать личные характеристики успешного специалиста по сбыту;

• объяснить роль профессиональной пригодности для эффективных продаж;

• объяснить, почему для успеха на одной должности в сфере торговли нужны одни характеристики, а для другой – совсем другие.

Надежный, самостоятельный, уверенный в себе, целеустремленный, решительный, любопытный, прилежный – именно такими личностными характеристиками, по мнению одной из крупнейших компаний по подбору кадров, должен обладать сотрудник, чтобы стать успешным продавцом. Однако ключевым является вопрос, обусловлено ли наличие или отсутствие обозначенных черт генетикой и детским опытом или их можно развить через обучение и приобретение опыта уже после того, как человека приняли на работу? Другими словами, хорошими продавцами рождаются или становятся?

Во многих фармацевтических компаниях считают, что и рождаются, и становятся. В этой области специалисты по подбору персонала тратят много времени и энергии для определения необходимых характеристик и критериев выборанаиболее подходящего работника. Они собирают информацию о кандидатах с помощью собеседований, рекомендаций и тестов, призванных определить, кто из соискателей обладает нужными для будущего успеха качествами. Однако эти же фирмы не жалеют средств на обучающие программы, которые нацелены на развитие навыков, формирование знаний и усиление мотивации новоиспеченных специалистов по сбыту.

Многие руководители отделов продаж не могут дать однозначный ответ на заданный выше вопрос. По данным исследования, проведенного несколько лет назад, большинство из них считали, что хорошими специалистами все-таки становятся, а не рождаются. Руководители отделов продаж и маркетинга придерживались мнения, что обучение и наблюдение за деятельностью коллег являются гораздо более важными факторами для успеха, чем врожденные качества сотрудника {147}. Тем не менее эти же самые руководители описывали некоторых своих продавцов как продавцов от бога. Часть руководителей считала, что личные качества специалиста – решающий фактор для успешной торговли. Например, один из них сказал: Разве можно научить кого-то быть личностью? Или натренировать энергичность и настойчивость, которые нужны для успешной продажи? {148}