Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

2. Что за ерунда – разные компенсационные пакеты и разные программы стимулирования сотрудников в зависимости от стажа работы в компании? – возмущается руководитель отдела продаж. – Здесь ко всем равное отношение. Мы не предлагаем индивидуальных компенсационных пакетов. Какие проблемы, связанные с мотивированием сотрудников исходя из этапов их карьеры, вы можете назвать?

3. Как мотивировать сотрудников, когда финансовые способы неэффективны? Что может сделать руководитель, чтобы мотивировать успешного продавца?

4. Большинство специалистов по сбыту не любят вводить данные в систему CRM. Они считают, что могли бы потратить это время с большей пользой, например, посвятив его контактам с клиентами. На основе таблицы 7.3 проследите путь рассуждений продавцов, когда они оценивают дополнительные трудозатраты по внесению информации в компьютерные базы. То же самое проделайте в отношении функции посещения клиентов.

5. Как бы вы ответили специалисту по сбыту, который говорит вам: «Вы просите меня больше времени уделять посещению новых покупателей, но я не вижу в этом смысла. Б о льшая часть моих заказов поступает от имеющейся клиентуры».

Терри Энн Мастерс, вице-президент по сбыту в Sales for Startech Corporation, бьется над серьезной проблемой, связанной с ее опытным и до недавнего времени очень успешным сотрудником Джейсоном Бенджамином. Startech – французская высокотехнологичная производственная компания со штаб-квартирой в Париже и предприятиями во Франции и Китае. Джейсон, к чьей территории относится Кремниевая долина в Калифорнии, был одним из лучших продавцов в течение 11 из 15 лет своей работы в компании. Сначала Терри Энн думала, что ему просто не везет и Джейсон сможет исправить ситуацию. Но теперь, когда вот уже четыре года Бенджамин не выполняет целевые показатели и на него поступает все больше жалоб от клиентов, Терри Энн понимает: здесь что-то не так.

Это особенно критично для Startech ввиду того, что Джейсон ведет несколько крупнейших клиентов. Он прошел большой путь в компании и был назначен на последнюю территорию семь лет назад. В первые три года работы с клиентами, расположенными на ней, Джейсон получал большие заказы. Руководство и сотрудники фирм-покупателей даже звонили Терри Энн, чтобы похвалить его. В итоге Джейсон часто превышал квоты и зарабатывал приличные бонусы.

Однако в последние несколько лет объем новых заказов от клиентов Джейсона очень невелик. В то же время Терри Энн известно, что эти компании растут и отдают заказы конкурентам. Дело не в том, что Джейсон потерял покупателей, они все равно сотрудничают со Startech. Тем не менее Терри Энн в курсе, что есть дополнительный объем заказов, которые компания по какой-то причине не получает.

Еще больше ее беспокоит количество жалоб на Джейсона. Претензий к этому продавцу явно не больше, чем к другим, но по сравнению с тем, что было раньше, их много. Кроме того, Джейсон, судя по всему, плохо мотивирован. Терри Энн может приехать в его офис в пятницу и обнаружить, что он уже ушел с работы до понедельника. Прежний Джейсон был одним из самых усердных продавцов в компании. Кроме того, законодательство ЕС и Франции ограничивает свободу Терри Энн в решении вопросов производительности.

Проблема достигла критического уровня. Руководство активно работает над повышением производительности. У Терри Энн, кроме того, есть несколько молодых сотрудников, которые стремятся получить более крупных, сложных клиентов с большим потенциалом продаж.

1. Вы – Терри Энн. Как бы вы поступили с Джейсоном Бенджамином?

2. Как бы вы решили вопрос с молодыми сотрудниками, заинтересованными в новых возможностях внутри компании?

3. Изложите свои соображения, почему результаты Джейсона ухудшились после стольких лет работы в компании?

Maven Software поставляет уникальные решения для стоматологических клиник, позволяющие интегрировать всю информацию о пациентах, оформление счетов, страховки и исходящую корреспонденцию. Maven была создана в 1974 году в Сент-Луисе, как местный поставщик форм, используемых врачами и стоматологами для ведения записей. Основал фирму Боб Перкинс (Боб-старший), когда он отошел от дел в 2005 году, его сменил на посту исполнительного директора Бобби (Боб-младший). Пройдя впечатляющий путь развития, компания превратилась в ведущего поставщика интегрированных программных средств для стоматологии в США (в 1999 году было принято решение полностью сосредоточиться на одном сегменте).

Артур Грэббер – один из трех сотрудников, работающих в компании со дня основания и нанятых еще Бобом-старшим. Артур был продавцом в Maven и многие годы искал заказы для компании: сначала по телефону и, когда возможно, с помощью личных встреч с клиентами. Переход к технологичному продукту оказался для Грэббера весьма непростым, но ему помогли связи с клиентами, которые он поддерживал и культивировал многие годы. На данный момент Артуру 55 лет, и он планирует уйти на пенсию в 60 лет. Теперь он больше не продавец, а один из 23 директоров по работе с клиентами. Все они работают в разных географических областях по всей территории США. Директором по сбыту в Maven является компетентная сотрудница Леона Джонс, которая пришла в компанию, имея за плечами 10 лет опыта управления продажами в Merck.

В последнее время Леона много думает насчет Артура, его истории в компании и о его 30-летнем вкладе в работу Maven. В каком-то смысле она с трепетом вспоминает о его достижениях. В то же время Грэббер довольно медленно осваивается в мире технологических новинок, которые оптимизируют процесс продаж (например, он не хочет использовать социальные сети как источник связи с клиентами). Леона также осознает, что Артура на данном этапе его карьеры едва ли можно убедить пересмотреть свой подход прибавкой к окладу или другими финансовыми стимулами. Не поймите неправильно, его нельзя назвать проблемным продавцом, он показывает результаты чуть выше среднего. Но Леона Джонс хотела бы найти способ оптимального взаимодействия с ним, учитывая приближающийся для него переход на этап завершения карьеры.

Она берет трубку и звонит Артуру, который работает из дома на окраине Сент-Луиса. Леона просит его выбрать время для совещания, чтобы обсудить несколько накопившихся вопросов, связанных с планированием работы на оставшийся период года. На этом совещании она также рассчитывает осторожно и дружески обсудить с Грэббером то, какими он хотел бы видеть свои оставшиеся до пенсии пять лет работы в Maven.