Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Таблица 7.9.Характеристики этапов карьеры продавца

Эффект плато, или преждевременное отчуждение, встречается среди продавцов не так уж редко. На самом деле считается, что проблема плато существует в 96 % компаний {142}. Более того, до 25 % специалистов по продажам работают в зоне комфорта, что снижает или сводит на нет их желание показывать высокие результаты.

Основными причинами преждевременного отчуждения являются скука и фрустрация, которые возникают, когда относительно молодой сотрудник остается на одной и той же должности слишком долго и видит в обозримом будущем мало перспектив продвижения по службе или иного расширения рабочих функций. Среди часто называемых предпосылок эффекта плато можно выделить:

1. отсутствие четкого карьерного пути;

2. скуку;

3. отсутствие эффективного руководства сотрудником.

По всей видимости, для женщин и мужчин эти факторы одинаковы. Один из них, однако, может быть более важной причиной эффекта плато среди женского контингента продавцов. Речь идет о выгорании. Хотя его причины до конца не ясны, возможно, дело в том, что на профессиональные обязанности у женщин накладываются высокие требования к роли жены и матери. Кроме того, есть мнение, что вероятность эффекта плато у сотрудников обоего пола повышается из-за высокого дохода в рамках комиссионной системы выплат. Руководители отмечают, что продавцам, получающим доход в форме комиссий, намного проще заработать достаточные суммы для удовлетворения экономических потребностей и поэтому у них нет особых стимулов повышать свой заработок. Мы рассмотрим этот вопрос более подробно в главе 11.

Один из способов свести к минимуму эффект плато в отделе продаж и ремотивировать столкнувшихся с ним продавцов состоит в том, чтобы разработать четкие карьерные пути для тех, кто достигает хороших результатов, но кого на раннем этапе не назначают на управленческие должности. Альтернативой обычно бывает назначение на более сложные и ответственные позиции внутри отдела.

Например, компания может разработать карьерный путь с системой частых продвижений на более доходные и сложные по степени поставленных задач территории, либо поручать желающим роста сотрудникам более крупных и важных клиентов, либо повышать их до должности менеджера по работе с клиентами. Идея заключается в том, чтобы обеспечить частое изменение должностных функций и задач, делая рабочий процесс более разнообразным. Одновременно можно использовать такую смену позиций, как вознаграждение за хорошие результаты, чтобы мотивировать сотрудников и продемонстрировать их ценность, несмотря на отсутствие продвижения на управленческие должности.

Новые исследования ведущих консалтинговых и аналитических компаний, таких как McKinsey, Harvard Business Review, PricewaterhouseCoopers и Aberdeen, свидетельствуют, что организации, опережающие конкурентов по финансовым показателям, вдвое чаще применяют неденежные стимулы. По данным Incentive Research Foundation (irf.org), исследования показывают, что компании, в которых принята система вознаграждений в целях поощрения за лучшие результаты и поддержания культуры сотрудничества и открытости, выигрывают у тех, в которых аналогичных программ нет. Разумеется, одними только нефинансовыми программами эффекта не добиться. Важнейшими направлениями для привлечения и удержания кадров является создание условий для осмысленной и интересной работы наряду с прозрачной и убедительной процедурой контроля результатов.

К сожалению, отчет McKinsey свидетельствует, что компании не только стали менее активно использовать финансовые стимулы, но и реже задействуют нефинансовые виды вознаграждения. 13 % респондентов, участвовавших в опросе, отметили, что руководители редко хвалят своих подчиненных, 20 % сообщили, что у них мало возможностей возглавить проект или рабочие группы, 26 % заявили, что руководство уделяет мало внимания мотивации персонала. Из отчета также видно, что менеджеры не решаются идти вразрез с традиционным подходом и продолжают рассматривать мотивацию с точки зрения размеров оплаты труда.

Тем не менее все больше компаний стараются понять, что помимо финансовых выплат мотивирует сотрудников, особенно в сложные времена. Многие решают сделать акцент на признании заслуг, показывая работникам, что их ценят, даже когда дела у компании идут не очень хорошо. Грамотные руководители понимают, что кадровая стратегия, в которой часто используется нефинансовое поощрение, полезна для компании и в благоприятные, и в неблагоприятные периоды.

Чтобы подобное повышение было эффективным, оно должно не только заключаться в смене названия должности, но и отражать реальные изменения в рабочем процессе. Необходимо по-настоящему изменить перечень обязанностей и задач, и сделать это нужно, опираясь на хорошие показатели работы сотрудника в прошедших периодах.

Другой подход, позволяющий восстановить энтузиазм продавца при возникновении эффекта плато, предполагает, что следует разнообразить его обязанности на текущей должности, найдя способы повысить многообразие задач и степень ответственности без разработки сложной системы иерархических позиций и критериев продвижения. В малом бизнесе такой подход будет более практичным и, вероятно, более популярным, поскольку небольшие компании сокращают число руководящих позиций и упрощают структуру отдела продаж. Например, при возникновении эффекта плато неплохо поручить продавцам обучение новых сотрудников, наставничество или сбор информации о конкурентах. Также их можно ввести в состав многофункциональной команды по обслуживанию клиентов или разработке продукта. Денежные стимулы часто используются для мотивации торговых специалистов, но, как видно из врезки Инновации, это не всегда эффективно.

Факторы среды, такие как различия в потенциале территорий или уровень конкуренции, могут ограничивать возможности продавца в достижении результата. Подобные ограничения способны вызывать значительные различия в показателях работы сотрудников. Помимо фактического влияния на показатели работы среда, вероятнее всего, воздействуют на представления специалистов по продажам о вероятности успеха и на их готовность прилагать для его достижения дополнительные усилия.

Хотя у руководства нет особых возможностей менять условия, в которых работают продавцы (разве что пересмотреть проектирование и распределение сбытовых территорий), тем не менее очень полезно выяснить, как и почему различаются показатели продавцов при различных параметрах среды. Это понимание поможет определиться с методами оплаты труда и политикой руководства, которые при тех или иных условиях будут оказывать максимальное воздействие на результаты сотрудников отдела сбыта.