Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Как показано в таблице 7.7, уровень ожиданий скорее повышается, если успешные результаты последнего времени продавец относит на счет устойчивых или неустойчивых внутренних причин. Например, он будет в дальнейшем рассчитывать на более высокие результаты, если относит прошлый успех на свой счет, связывая его со способностями (устойчивый внутренний фактор) либо с усердием (неустойчивый внутренний фактор). Уровень ожиданий также может повышаться, когда продавец полагает, что его успехи связаны с относительной простотой поставленной задачи (устойчивый внешний фактор). Однако, если причины прошлых достижений связывают с неустойчивыми внешними факторами, которые могут потом измениться, например с везением, у торгового представителя нет оснований систематически пересматривать свои ожидания.

Допустим, в прошлом квартале продавец показал неудовлетворительные результаты. Из таблицы 7.7 видно, что на них повлиял внешний локус контроля. Если сотрудник связывает этот результат с устойчивыми причинами, которые невозможно изменить в обозримом будущем, например, с низким уровнем способностей (устойчивая внутренняя причина) или сложными рыночными условиями (устойчивая внешняя причина), его ожидания, вероятно, будут ниже. Любопытно, что, как показывают исследования, если неудовлетворительные результаты продавцы относят на счет устойчивых внутренних причин (низкого уровня способностей), они винят себя за неудачу и могут обратиться за помощью, чтобы в следующий раз выполнить работу лучше. Если же причину видят в неустойчивых внутренних факторах, например в недостаточном усердии, то ожидания вполне могут повыситься: человек может рассчитывать на то, что его результат станет лучше, стоит лишь изменить тот внутренний фактор, который вызвал проблемы в прошлый раз, то есть нужно затратить больше усилий.

Ключевое значение для применения локуса контроля при оценке результата сотрудника имеет анализ поведения и взглядов продавца. Например, когда он постоянно возлагает вину за свои неудачи на клиентов, конкурентов или сложившуюся экономическую ситуацию, хотя на самом деле причина во внутренних факторах (отсутствии усердия или способностей), то, скорее всего, эту проблему будет очень решить. К счастью, проведенные исследования свидетельствуют: в большинстве случаев продавцы реалистично оценивают причины успеха или неудач, правильно соотнося их с внешними или внутренними факторами.

Взаимосвязи между личностными особенностями продавцов и мотивацией имеют два важных следствия для руководителей. Во-первых, при определенном наборе личностных качеств сотрудники, вероятнее всего, хорошо понимают суть работы и политику компании, у них выше ожидания и желание вознаграждения. Подобных сотрудников легче обучать и мотивировать к более усердной работе и достижению лучших результатов. Таким образом, когда эксперты и руководители смогут лучше понять эти взаимосвязи, станет возможным создание более совершенных критериев отбора для привлечения соискателей, которых легче обучать и мотивировать.

Во-вторых, – что еще важнее, – некоторые личностные характеристики соотносятся с типами желанного вознаграждения, то есть при разработке системы компенсаций и стимулов руководителям следует изучать качества продавцов и пытаться определить желательность для них разных вариантов вознаграждения. Кроме того, руководителю следует отдавать себе отчет, что по мере изменения демографических характеристик отдела продаж удовлетворенность и важность вознаграждения также может меняться. Без сомнения, понять характер взаимосвязи между личностными характеристиками и мотивацией трудно – для этого требуется хорошо знать каждого сотрудника. Во врезке Лидерство речь пойдет о том, как важно руководителю понимать всех работников, если он хочет максимально повысить мотивацию в коллективе.

Анализируя влияние личностных факторов на мотивацию, можно сделать вывод, что ожидания продавцов и желаемые вознаграждения могут меняться в зависимости от прохождения тех или иных этапов карьеры. По мере того как сотрудник становится старше и набирается опыта, меняются его характеристики: обычно уровень навыков и уверенность в себе повышаются, и, вероятно, желаемый уровень вознаграждения, которое получает продавец, тоже становится иным, равно как и удовлетворенность ими. Очевидно, что все эти факторы влияют на ожидания и воспринимаемый адекватный уровень вознаграждения.

Если в команде собрались молодые перспективные сотрудники, руководителю, возможно, придется искать подход к группе напористых талантливых людей, для которых тот, кто лидирует лишь в силу своей должности, авторитетом не является. Работа с такой командой может стать для него серьезным вызовом, поскольку подчиненные будут постоянно задавать вопросы и ждать от руководителя доказательств, что его подход правилен. В данной ситуации легко оказаться в позиции обороняющегося, и здесь возможны два варианта: либо пресекать вмешательства с риском лишиться перспективных сотрудников, которые могут уйти к конкурентам, либо выслушивать их и быть готовым привести свои аргументы, рискуя поставить себя в невыгодное положение.

Руководителям альфа-команды можно дать следующие советы.

1. Ищите возможности для настоящего диалога один на один с вашими сотрудниками. Альфы охотнее станут слушать вас, если знают, что их тоже слушают.

2. Помните, что самое главное – служить интересам компании и ее сотрудников. Не заставляйте клиентов расплачиваться за неоправданные попытки упростить себе жизнь. Ищите возможности повысить эффективность, чтобы высвободить время для решения более ценных задач.

3. Сами будьте альфа-игроком. Талантливые сотрудники, склонные доминировать, гордятся своим рвением и изобретательностью. Старайтесь и со своей стороны демонстрировать не меньший энтузиазм, ищите сферы, где можно ставить для себя более высокие цели, ведь вы ожидаете этого от своих работников.

В ходе исследований были определены четыре этапа карьеры, которые проходят специалисты по продажам: обучение, становление, поддержаниеи завершение {141}. Типичный путь прохождения этих этапов представлен на таблице 7.8.

Таблица 7.8.Карьерный путь в сфере продаж