Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Пожалуй, в вопросе вознаграждения торгового персонала не может быть единого мнения о том, что наиболее предпочтительно для продавцов и наиболее эффективно для их мотивации. Его важность для таких специалистов будут зависеть от их удовлетворенности тем вознаграждением, которое они получают. В свою очередь, на нее влияют личностные факторы, компенсационная политика и принципы руководства, принятые в компании.

На рынке проводилось несколько исследований с целью выяснить, можно ли с помощью мотивационных моделей, аналогичных приведенным на рисунке 7.1 и в таблице 7.4, прогнозировать, какие усилия работник тратит на различные рабочие функции. Выводы подтверждают обоснованность мотивационных моделей {127}.

Модель работы продавца показывает, что мотивация – лишь один фактор, определяющий результаты работы. Таким образом, будет неправильно использовать только мотивацию для прогнозирования различий в результатах. Однако некоторые исследователи пытались проделать именно это и приходили к выводу, что степень мотивации сотрудника к тому, чтобы прилагать усилия, может объяснить до 40 % разброса в результатах {128}.

Хорошо, что модели вроде той, которая показана на рисунке 7.1, дают достоверное описание психологических процессов, определяющих мотивацию продавца. Тем не менее есть еще более важный вопрос для руководителей, стремящихся к созданию эффективной системы компенсаций и стимулов: как на эти три детерминанта мотивации, а именно ожидания, желание вознаграждения и его важность, влияют:

1. различия в личностных характеристиках;

2. условия среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации?

Мы подробнее рассмотрим влияние каждого из этих параметров на мотивацию.

На одной и той же должности с одинаковыми программами компенсации и стимулирования у разных продавцов, скорее всего, мотивация работать и прилагать усилия будет сильно различаться. У сотрудников с разными личностными характеристиками будут различные представления о связях между затрачиваемыми усилиями и результатом (ожидания) и между результатом и вознаграждением (желание вознаграждения). Они также могут быть в разной степени заинтересованы в адекватном вознаграждении, которого можно достичь благодаря улучшению результатов.

К индивидуальным характеристикам, которые влияют на мотивацию, относятся:

1. удовлетворенность текущим уровнем вознаграждения;

2. демографические параметры;

3. опыт работы;

4. психологические параметры, в частности черты характера и локус контроля (приписывание причин происходящего себе или другим и окружающему миру).

Рассмотрим влияние каждого из этих блоков переменных на ожидания, желание вознаграждения и его адекватность.

Стоит отметить, что на разных этапах карьеры многие из этих индивидуальных характеристик меняются и влияют друг на друга. Например, когда человек только приходит в продажи, скорее всего, он относительно молод и не обременен семейными обязанностями, не обладает большим опытом работы и не очень высоко оценивает себя применительно к конкретным задачам. На более поздних этапах карьеры продавцы становятся старше, опытней, имеют более высокую самооценку и, скорее всего, семью. В результате по мере развития карьеры адекватность вознаграждения, его важность и ожидания для них также будут разными. Далее в этом разделе мы рассмотрим, как на протяжении карьеры может меняться мотивация, и, кроме того, проанализируем некоторые выводы с точки зрения менеджмента.

Может ли заработок торгового представителя быть слишком высоким? По достижении определенного устраивающего его уровня дохода теряет ли продавец заинтересованность в том, чтобы работать и зарабатывать еще больше? Влияет ли аналогичным образом получение нефинансовых вознаграждений на желание зарабатывать их в большем объеме?

Фундаментальная проблематика этих вопросов заключается в том, сказывается ли удовлетворенность имеющимся уровнем вознаграждения на стремлении получать его в большем объеме или на отношении к другим типам вознаграждения. Взаимосвязь между удовлетворенностью и адекватным вознаграждением будет различна для разных его типов, отвечающих потребностям низкого (оплата труда и уверенность в стабильности на рабочем месте) и высокого (продвижение, признание заслуг, возможности личностного роста, самореализация) уровня. Иерархия потребностей Маслоу {129}, теория мотивации Герцберга {130}, теория существования, связи и роста Альдерфера {131}указывают на то, что вознаграждение более низкого порядка больше всего ценят сотрудники, которые на данном этапе не удовлетворены его уровнем. Другими словами, чем сильнее сотрудника не устраивает его доход, уровень стабильности и другие виды вознаграждения, связанные с удовлетворением потребностей базовых уровней, тем больше у него желание повысить их. И наоборот, по мере того как продавцов все больше устраивают получаемые объемы вознаграждения базового порядка, ценность дальнейшего их увеличения снижается.

Из теорий Маслоу, Герцберга и Альдерфера также следует, что удовлетворение потребностей высшего порядка не имеет большой ценности для сотрудника до тех пор, пока он не будет относительно доволен вознаграждением, позволяющим удовлетворить потребности низшего порядка. Чем выше удовлетворенность последними, тем больше стремление к удовлетворению первых.

Пожалуй, самым спорным аспектом теорий Маслоу и Альдерфера является утверждение о том, что для вознаграждения, позволяющего удовлетворить потребности высшего порядка, характерна возрастающая маржинальная ценность: чем более сотрудник удовлетворен получаемым на работе вознаграждением высокого уровня, тем более высокую ценность он видит в увеличении его объема.

Исследования в сфере промышленной психологии отчасти подтверждают эти выводы о взаимосвязях между степенью удовлетворенности и адекватностью вознаграждения высшего и низшего порядка. Тем не менее некоторые наблюдения нельзя назвать однозначными, а отдельные утверждения, в частности о возрастающей дополнительной ценности вознаграждений высшего порядка, не были проверены в достаточной степени.

В целом исследования свидетельствуют, что для специалистов по продажам, которые относительно довольны своим текущим доходом (вознаграждением низшего уровня), важность его увеличения ниже, чем среди тех, кого текущий доход устраивает меньше. В большинстве проведенных исследований также содержатся выводы о том, что для продавцов, которые относительно довольны уровнем получаемых ими вознаграждений высшего порядка, важность его дальнейшего повышения выше, чем среди тех, кто отмечает меньшую степень удовлетворенности. Однако нельзя назвать однозначными выводы относительно того, будет ли значительно выше адекватное вознаграждение высокого порядка для продавцов, которых более или менее устраивает уровень вознаграждения низкого порядка, по сравнению с теми, у кого степень удовлетворенности невысока, как прогнозируют описанные теории {132}.