Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Помимо решения о количестве подчиненных у руководителей подразделений сбыта возникает вопрос, какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя. На каком уровне организации принимаются решения о найме, увольнении и аттестации? В некоторых структурах руководители первого уровня или окружные менеджеры сами комплектуют штат своих отделов, тогда как в других трудоустройство и увольнение персонала относятся к более высоким уровням компетенции.

По общему правилу, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует. В компаниях, где работают продавцы с небольшой заработной платой, выполняющие типовые функции и мало влияющие на итоговую прибыль, полномочия найма и увольнения обычно возлагаются на их непосредственных руководителей. Если же сотрудники – профессионалы, от которых зависит прибыль, решающие сложные коммерческие задачи, то их прием на работу и увольнение – компетенция руководителя более высокого уровня. Это особенно касается тех компаний, в которых отдел продаж рассматривается как тренировочная площадка для будущих директоров по сбыту или маркетингу.

Наряду с управлением и формулированием принципов работы немало руководителей, особенно полевых, и окружных менеджеров продолжают активно заниматься продажами. Поскольку многие из них получили назначение после того, как доказали свою компетентность и эффективность на позициях продавцов, работодатели часто не хотят терять их в этом качестве и, соответственно, позволяют им после продвижения по службе продолжать вести по крайней мере нескольких крупных клиентов.

В некоторых компаниях руководителям поручают работать с ключевыми клиентами, что предпочтительно и для них самих: они не желают лишиться возможности получать комиссии и прямого контакта с рынком, который устанавливают при активной коммерческой деятельности. Однако опасность ситуации заключается в том, что иногда менеджеры слишком много времени уделяют продажам и недостаточно – руководству подчиненными. Соответственно, некоторые компании ограничивают собственно коммерческую деятельность для менеджеров. Особенно это касается крупных организаций, где координация и контроль огромного штата сотрудников требуют повышенного внимания руководителей.

Многие компании работают на рынках, где необходим высокий уровень обслуживания. Например, поставщики оборудования должны оказывать услуги по его установке и профилактическому ремонту, производители модной одежды – обеспечивать быструю обработку заказов и доставку, а продавцы электронных компонентов – уникальный дизайн и инженерные услуги. Для эффективной конкуренции сервис должен быть интегрирован с другими маркетинговыми и сбытовыми функциями компании {68}.

С организационной точки зрения вопрос заключается в том, должны ли у руководителей отделов продаж быть полномочия, касающиеся таких видов деятельности. Ответ зависит от конкретной функции и от того, каковы покупатели компании и их потребности. Обработка и сопровождение заказов – не очень заметные, но важные смежные с продажами функции. В одних компаниях их исполнители подчиняются руководителю сбытового подразделения, тогда как в других – руководителям прочих подразделений, например контролирующих складские запасы или осуществляющих управление данными. Обычно чем важнее оперативность выполнения заказов и доставки, тем важнее для руководителей отделов сбыта возможность контролировать эту функцию в пределах своей компетенции.

Ремонт и техническое обслуживание в одних организациях подконтрольны отделу продаж, а в других – производственному отделу. Эти функции чаще всего находятся в ведении продавцов, когда последние играют важную роль в привлечении и удержании клиентов. Особенно это верно в тех случаях, когда, прежде чем может состояться продажа, продукт проектируется или модифицируется в соответствии с техзаданием заказчика.

Возможность продаж без предоплаты почти всегда относится к компетенции финансового или казначейского отдела и редко подотчетна работникам сбыта, так как у продавцов и их руководителей может возникнуть искушение проявить излишнюю щедрость к клиенту, лишь бы заключить контракт.

В компаниях, где сопутствующие функции не подконтрольны напрямую отделу продаж, удобно использовать коллективный подход, по крайней мере в работе с крупными клиентами, при которой издержки окупаются. Хотя руководитель отдела продаж формально не уполномочен контролировать действия работников других подразделений, он может координировать работу полевых продавцов.

Многие высказанные выше соображения о диапазоне контроля и управленческой компетенции руководителей отделов продаж нужно принимать с той оговоркой, что вертикальная структура организации в дальнейшем будет меняться под влиянием постоянного и стремительного развития новых средств коммуникаций и технологий обработки информации. В компаниях понимают, что для максимальной отдачи от каждого сотрудника необходимо снабжать персонал новыми решениями. В использовании технологий компании прошли путь от средств повышения эффективности (программ тайм-менеджмента, баз контактов, формирования коммерческих предложений) до обсуждавшихся в главе 3 CRM-систем с возможностями сопровождения всего процесса приобретения и удержания клиента. Сегодня соцсети, такие как Facebook и Twitter на потребительском рынке, а также LinkedIn в бизнес-секторе, открывают новые перспективы коммуникаций с покупателями.

Многие сбытовые организации помимо продавцов в определенной степени задействуют в продажах и других сотрудников. Руководители подразделений, смежных с отделом продаж, выполняют ограниченный круг специальных функций, но у них нет широких компетенции или полномочий в этой области. Обычно они решают задачи, требующие специальных знаний или навыков, и помогают собирать и анализировать информацию, необходимую продавцам для принятия решений. Таким образом, самые распространенные обязанности, выполняемые вспомогательным персоналом в структуре продаж, – привлечение и обучение кадров и анализ продаж. Типичная линейно-функциональная сбытовая организация представлена на рисунке 4.6.

Рисунок 4.6.Линейно-функциональная организация продаж

Если осмысленно подключать к работе вспомогательный персонал, то благодаря преимуществам, которые дает разделение труда, отдел продаж может работать с меньшим числом руководителей. Так можно повысить эффективность службы продаж, снизив при этом издержки. Кроме того, позиции в смежных подразделениях могут использоваться как тренировочная площадка для будущих топ-менеджеров.