Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Макс попросил подготовить и через две недели представить ему план организации продаж обеих линеек. Аньес пригласила на совещание Алана Норра, регионального менеджера продаж Blue Tern на Западном побережье, и Пенни Пагсли, директора по продажам Hello, чтобы обсудить с ними переход к новой оргструктуре продаж. Пенни готова сотрудничать, поскольку при покупке компании ей обещали вакантную должность регионального менеджера на Восточном побережье в Blue Tern.

Важные факты об оргструктуре продаж компании:

1. она выстроена по территориальному принципу, в ней заняты 212 продавцов, 20 окружных менеджеров и два региональных руководителя;

2. каждый из сотрудников продает всю линейку Blue Tern розничным компаниям любого типа;

3. специалистов по работе с ключевыми клиентами в компании нет.

Макс четко дал понять, что выделит средства под любые изменения, которые будут рекомендованы, в том числе для найма новых продавцов, если это необходимо в связи с прогнозируемым дополнительным объемом продаж линейки Hello. Основной вопрос, разумеется, в том, является ли оптимальным в новых условиях принятый в компании территориальный подход к организации продаж.

Аньес Клондайк, директор по продажам Blue Tern Mills.

Алан Норр, региональный менеджер продаж Blue Tern на Западном побережье.

Пенни Пагсли, директор по продажам Hello Healthy Grain Foods и будущий региональный менеджер продаж Blue Tern на Восточном побережье. Обратите внимание, что в задачи Пенни прежде входило руководство сетью внешних представителей (у Hello не было собственного отдела продаж).

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял на себя роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание Аньес, Алана и Пенни, продумайте порознь возможную организационную модель отдела продаж Blue Tern и план на переходный период, который позволит провести требуемые изменения. Помните, что Blue Tern должна быть готова продавать обе линейки продукции через шесть месяцев. Затем все вместе устройте совещание. Обсудите ваши соображения, взвесив все за и против для каждой из структур вашей организации. По итогам переговоров совместно решите, какой тип организации больше всего соответствует целям компании, и перечислите основные аспекты реализации требуемых изменений так, чтобы переходный период в работе с клиентами прошел настолько гладко, насколько возможно.

Парижское издательство Fondren Publishing, Inc. занимает ведущие позиции на рынке журналов, посвященных науке и технологиям. В его портфеле более 2000 изданий – они выходят в печатном виде и в электронной форме. Основную клиентуру составляют организации, которые собирают научный контент из нескольких источников, создают собственный продукт и перепродают индивидуальным потребителям. В меньших объемах Fondren продает свою продукцию напрямую индивидуальным клиентам, в том числе университетам, библиотекам, профильным сообществам / ассоциациям (например, Обществу экологов) и частным лицам (профессорам, ученым).

Отдел продаж Fondren очень активен и компетентен, некоторые сотрудники работают в компании уже целых 17 лет. Традиционно продажи в ней организованы по территориальному принципу: у компании 14 регионов сбыта, в том числе шесть в США, четыре в Европе и четыре в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Самый крупный клиент компании – нью-йоркская AcademCo., которая в своем сегменте контролирует 35 % рынка и обеспечивает 20 % выручки от реализации Fondren, поэтому работающая с этим клиентом региональная команда на северо-восточном направлении особенно многочисленная.

На прошлой неделе было достигнуто соглашение о слиянии Fondren с другим журнальным издательством, Bronson & Sons, находящимся в Брюсселе, Бельгия. Bronson & Sons специализируется на медицинских изданиях, в результате сделки к портфелю Fondren добавится 750 новых журналов. Клиентов, приобретающих журналы для коммерческого использования, у Bronson гораздо меньше, чем у Fondren, компания в основном работает с прямыми потребителями – университетами, обществами и частными лицами. Рыночный сегмент Bronson до последнего времени был представлен исключительно Европой без разделения на конкретные участки сбыта.

Несмотря на то что речь идет о слиянии, Fondren получила контрольный пакет в Bronson и присоединила его продукцию к имеющемуся портфелю под наименованием Fondren. Руководство Fondren планирует совещание, на котором нужно принять решение о структуре объединенной компании, в том числе о модели отдела продаж. Эту реструктуризацию хотят использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. На данном этапе отдел по обслуживанию клиентов с помощью телефонных операторов занимается имеющимися и новыми подписками (продление, смена адреса и т. д.). IT-отдел Fondren планирует новую систему обслуживания клиентов и исполнения заказов, которая позволит фиксировать и отслеживать информацию о заказчике, а также поддерживать определенные клиентские функции через веб-интерфейс.

До недавнего времени первичными продажами занимались торговые представители, затем клиента передавали службе поддержки для дальнейшего сопровождения. Альенор Куантро, директор по обслуживанию клиентов и исполнению заказов, обдумывает схему, в которой представители службы поддержки могут дополнительно увеличивать продажи за счет дополнительных предложений и кросс-продаж в ходе общения с клиентами.

1. Как стоит Fondren выстроить отдел продаж после слияния с Bronson? Почему? Каковы потенциальные преимущества и недостатки выбранной вами структуры?

2. Как Fondren работать с ключевыми клиентами? Почему?

3. Какой подход к продажам может избрать Fondren для координации коммерческой работы с отделом обслуживания клиентов и исполнения заявок?

Baldauf, Artur and Nick Lee. International Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographic Boundaries. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 211–218.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Lacoste, Sylvie. Vertical Coopetition: The Key Account Perspective. Industrial Marketing Management 41 (май, 2012). С. 649–658.

Sullivan, Ursula Y., Robert M. Peterson, and Vijaykumar Krishnan. Value Creation and Firm Sales Performance: The Mediating Roles of Strategic Account Management and Relationship Perception. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 166–173.

Terho, Harri, Alexander Haas, Andreas Eggert, and Wolfgang Ulaga. It’s Almost Like Taking the Sales out of Selling – Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 174–185.