Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В то же время привлечение вспомогательного персонала оправданно только при обширной структуре продаж, когда у таких специалистов достаточно работы. Все чаще, однако, даже самые крупные компании задаются вопросом, целесообразно ли содержать целый штат специалистов, и передают некоторые функциональные должности на аутсорсинг – в частности, это касается рекрутинга, тестирования и обучения персонала. Объяснить эту тенденцию можно так же, как и ту, которая обсуждалась выше применительно к выбору между штатными продавцами и внешними агентами. Те функции, которые не связаны напрямую с основным профилем компании, то есть не требуют специализированных ресурсов, часто могут более эффективно и продуктивно выполнять внешние специалисты на контрактной основе {69}.

Иногда есть возможность выстроить отдел продаж с нуля. В этих условиях руководитель способен обойти возможные ловушки и изначально создать такую оргструктуру и культурную среду, которые максимально повысят шансы на успех. Вот шесть основных элементов для создания отдела продаж.

• Начните со стратегии. Определите миссию для ваших сотрудников сбыта, необходимые навыки продавцов и выгоды для клиентов.

• Определите персонал для будущей команды. Получите информацию от специалистов по кадрам и менеджеров, которые будут руководить новым штатом продаж.

• Задействуйте ваши сильные стороны. Ищите кандидатов в своем кругу, подключайте ваши деловые контакты, а также клиентов и поставщиков.

• Задействуйте СМИ. Статьи, в которых положительно отзываются о вашей бизнес-модели и руководящей команде, могут привлечь как клиентов, так и продавцов.

• Избегайте непредвиденных задержек с выплатой зарплаты. Если новая команда должна работать совместно с существующей службой продаж, рассчитывайте, как вы будете выплачивать вознаграждение и тем и другим сотрудникам. Не тратьте миллионы в погоне за копейкой.

• Обеспечьте персоналу поддержку. Работайте на встречах вместе с продавцами и покажите им, как представлять товар, делитесь опытом с помощью телеконференций.

Чтобы создать организацию, способную достигнуть высоких результатов, руководителям, формирующим новый отдел продаж, следует опираться на самый удачный опыт работы.

Несмотря на то что в этой главе были рассмотрены основные вопросы организации отдела продаж, некоторые связанные с ней аспекты остались неисследованными: сколько продавцов компании следует привлечь на работу, как их распределить по территориям сбыта, как выявить эти территории, какую планку продаж установить для каждой из них и стоит ли это делать? Ответы на эти вопросы зависят от характеристик рынков, на которых предстоит работать, их емкости и необходимых ресурсов. Соответствующие темы будут рассмотрены в главе 5.

В данной главе изучались важные вопросы организации работы в сфере продаж, рассматривались преимущества, которые может дать правильная структура отдела продаж, а также основные аспекты принятия решений относительно горизонтальной и вертикальной организации продаж.

Эффективная модель продаж должна отвечать трем критериям. Во-первых, она позволяет компании пользоваться преимуществами разделения труда. Во-вторых, она обеспечивает стабильность и непрерывность коммерческой деятельности компании – этого можно достичь, правильно организуя деятельность. В-третьих, она позволяет успешно координировать различные виды работ, выполняемых разными сотрудниками в отделе продаж и разными подразделениями компании.

Горизонтальная организация позволяет ответить на вопрос, как распределяются виды деятельности между звеньями отдела продаж. Первое, что предстоит решить, – привлечь к работе штатных сотрудников или предпочесть внешних исполнителей – представителей производителя или торговых агентов. При сравнительно небольших объемах продаж работа внешних агентов обычно обходится дешевле, чем деятельность собственной службы продаж. Тем не менее большинство руководителей считают, что сотрудники компании генерируют больший объем продаж и их легче контролировать.

При наличии собственного отдела продаж обычно выделяют четыре принципа его организации:

1. территориальный;

2. продуктовый;

3. клиентский;

4. функциональный.

Территориальный принцип – самый простой и наиболее распространенный. Его преимущества – низкий уровень издержек и четкая соотнесенность определенного продавца и покупателя. Основным недостатком данного подхода является то, что компания не использует возможности разделения труда и специализации.

Организация отдела продаж по продуктовому принципу позволяет продавцам хорошо узнать технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методики продаж определенных товаров. Это может быть выгодно, когда продукция технически сложна либо когда производственные мощности организованы в соответствии с производимой продукцией. Основной недостаток данной модели заключается в дублировании функций.

Когда отдел продаж организован по клиентскому принципу, торговые представители лучше представляют себе нужды и требования покупателей. Они чаще высказывают идеи для новых продуктов, находят новые маркетинговые подходы, которые способны заинтересовать тех или иных заказчиков. Однако такая схема тоже приводит к дублированию работ, а следовательно, к увеличению коммерческих и управленческих расходов.

Концепция функциональной организации отдела продаж предполагает, что сотрудники занимаются тем, что у них получается лучше всего. Так, целесообразно иметь отдельную службу по поиску новых клиентов и отдельную – по работе с имеющимися заказчиками. Тем не менее этот механизм бывает трудно реализовать на практике из-за сложностей с координацией.

Помимо выбора базовой структуры, компании необходимо определиться, как она планирует обслуживать ключевых клиентов. Три наиболее распространенных подхода таковы:

1. передача ключевых клиентов руководителям отдела продаж;

2. создание для работы с ними отдельного подразделения в рамках компании;

3. создание независимой службы сбыта для ключевых клиентов.

При определении вертикальной структуры продаж необходимо ответить на два вопроса: сколько в ней должно быть уровней управления и какое количество подчиненных должно быть у каждого руководителя? Ответы на них взаимосвязаны: чем больше диапазон контроля, тем меньше будет управленческих уровней.

Несмотря на то что трудно однозначно определить подходящий диапазон контроля для конкретной организации, он обычно должен быть меньше в тех компаниях, у которых функция сбыта достаточно сложна, велико влияние результатов каждого торгового специалиста на прибыль, а в штате работают высокооплачиваемые профессиональные продавцы.