Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Командные продажи могут увеличить выручку компании и улучшить взаимоотношения в коллективе. Не следует поощрять устаревший подход волк-одиночка, вместо этого выгоднее стимулировать коллективную работу по достижению общих целей.

Такой подход – пример соблюдения организационного этикета: каждый участник команды продаж работает с коллегой соответствующего статуса и компетенции. Помимо этого полезно на начальном этапе отношений с потенциальным клиентом подключать к сотрудничеству высокопоставленных работников, поскольку у них есть полномочия предлагать льготы и задавать необходимый формат отношений, чтобы привлечь и удержать нового заказчика. Когда взаимодействие строится на высших уровнях обеих компаний, речь идет о top-to-top продажах, которые обсуждались в главе 3.

В высокотехнологичных отраслях, например компьютерной и телекоммуникационной, потребители приобретают системы из компонентов, производимых двумя или более различными поставщиками. В некоторых случаях производителям удобно, чтобы комплектацию продукта в соответствии с потребностями клиентов осуществляли посредники, представляющие дополнительные услуги. Как бы то ни было, все чаще индивидуальные производители объединяются в ко-маркетинговые партнерстваи разрабатывают совместные маркетинговые и сбытовые программы, чтобы продавать интегрированные системы напрямую конечным пользователям.

В некоторых случаях, чтобы объединить ресурсы, маркетинговые альянсы создают даже конкуренты. Когда подразделение Parke-Davis фармкомпании Warner-Lambert разработало препарат Lipitor для снижения уровня холестерина, это средство намного превосходило все имевшиеся аналоги, но у компании не было возможностей эффективно продвигать лекарство на рынок. Warner-Lambert стала сотрудничать с компанией Pfizer, у которой имелась мощная сбытовая структура, под руководством команды, состоящей из персонала обеих компаний. Они вместе работали над тем, чтобы вывести продажи Lipitor на максимально высокий уровень на всех торговых территориях {66}. Примечательно, что спустя несколько лет Pfizer купила Warner-Lambert.

Еще одним распространенным подходом во многих отраслях являются логистические альянсы. Для них характерно создание автоматизированных систем информации и оформления заказов, которые позволяют покупателям размещать заказ напрямую, иногда автоматически, посредством специализированного телефонного или спутникового соединения с компьютером поставщика. Такие компании, как Procter & Gamble и 3M, объединились с крупными сетями супермаркетов и торговыми компаниями, чтобы создать механизм пополнения запасов. Информация о продажах с кассовых сканеров направляется напрямую на компьютеры поставщиков, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок и переплат, сводит к минимуму необходимые запасы и вероятность их отсутствия на складе, улучшает денежные потоки {67}.

Вопрос, на который пока нет ответа, касается того, как автоматизированные системы повторного заказа могут изменить роль отдела продаж. Станут ли продавцы избыточным звеном или после того, как с них будет снята механическая работа по оформлению заказов, они смогут сосредоточиться на более сложных задачах коммуникации, решении проблем и обслуживании клиентов? Много лет назад, когда ведущий поставщик сетевых решений Cisco Systems представил свой сайт, на котором клиенты могли более эффективно размещать заказы и отслеживать их статус, сотрудники отдела продаж опасались, что это отрицательно скажется на их взаимодействии с клиентами. Но на деле получилось иначе: продавцы Cisco быстро осознали, что могут больше времени посвящать собственно продажам продукта, вместо того чтобы оформлять повторные заказы и отслеживать их состояние.

В начале этой главы подчеркивалось, что продажи должны быть выстроены как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура четко определяет, какие руководители отвечают за те или иные управленческие функции. Она также обеспечивает эффективную интеграцию и координацию коммерческой работы всей компании.

Два важнейших вопроса, на которые нужно ответить при проектировании эффективной вертикальной структуры продаж, таковы:

1. сколько должно быть уровней руководства продажами?

2. сколько человек должно быть в подчинении у каждого руководителя, то есть каков его диапазон контроля?

Эти вопросы взаимосвязаны. Чем больше диапазон контроля, тем меньше управленческих уровней и тем меньше требуется менеджеров.

Что касается оптимального диапазона контроля и количества вертикальных уровней иерархии, на этот счет существуют разные точки зрения. Некоторые менеджеры думают, что получают больший контроль и лучший отклик, когда структура продаж более плоская – с небольшим числом ступеней иерархии. Они утверждают, что когда между высшим руководителем и рядовыми сотрудниками не очень много промежуточных звеньев, это улучшает коммуникацию и позволяет осуществлять управление напрямую. Но есть и мнение, что такая оргструктура ограничивает коммуникации и возможности руководителя, поскольку требует большого диапазона контроля.

Плоская модель организации с большим диапазоном контроля со стороны руководителя отличается более низким уровнем административных издержек из-за небольшого числа руководящих позиций. Некоторые, однако, считают, что это не экономия, а только видимость, потому что вызванное этим снижение управляемости продаж может привести к падению эффективности и производительности.

С учетом вышеперечисленных разночтений трудно однозначно определить необходимый диапазон контроля и количество управленческих уровней для организации. Тем не менее можно руководствоваться несколькими общими принципами. Диапазон контроля должен быть меньше, а руководителей должно быть больше, когда:

1. продажи компании сложны;

2. влияние результатов каждого продавца на прибыль велико;

3. в отделе продаж работают высокооплачиваемые профессионалы.

Другими словами, чем сложнее и важнее работа подразделения сбыта, тем больше поддержки и контроля со стороны руководителей необходимо.

Кроме того, диапазон контроля на более высоких уровнях управления должен быть эже, так как высшему руководству необходимо больше времени для анализа и принятия решений. Непосредственные подчиненные вышестоящих руководителей, кроме того, обычно решают более сложные задачи и нуждаются в более серьезной поддержке и активной коммуникации, чем рядовые сотрудники.