Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Тут можно читать онлайн Йохан Виссема - Университет третьего поколения - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент Олимп-Бизнес, год 2016. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Йохан Виссема - Университет третьего поколения краткое содержание

Университет третьего поколения - описание и краткое содержание, автор Йохан Виссема, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
«Мне как поклоннику России – я был в этой стране много раз, и это моя третья книга, которая удостоена перевода на русский язык, – доставляет большое удовольствие представить русское издание книги «Университет третьего поколения». Российские университеты сыграли важнейшую роль в мировом научном и технологическом развитии, и в будущем они продолжат традицию этих достижений. Тем не менее, равно как и университетам других стран, российским университетам необходимо постоянно развиваться самим, особенно в нынешнюю эпоху глобализации и быстрого прироста знаний. Университеты больше не являются изолированными «башнями из слоновой кости»; они стали локомотивами развития экономики и образования, а также помогают человечеству достичь более глубокого понимания природы во всех ее аспектах…»

Университет третьего поколения - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Университет третьего поколения - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Йохан Виссема
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Врезка 9.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

• О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно, поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного неба».

• Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является расплывчатой, непонятной или туманной.

• Предусмотрены возможности участия сотрудников и внесения корректив, особенно по персональным вопросам.

• Присутствует искреннее намерение наладить коммуникацию, и имеются инструменты для ее осуществления.

• Изменения реализованы в полном объеме с предоставлением 100 % обратной связи для всех заинтересованных сторон.

• Людям предоставлена достаточная свобода действий для индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руководством.

Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно противоположными признаками.

Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные идеи легко подхватываются теми, кто склонен к изменениям, и при условии эффективной коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям. Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса изменений. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»), однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план – ничто, планирование – все». Грамотно управляемый процесс стратегического планирования зачастую приводит к вовлеченности и приверженности участников этого процесса целям изменений, и в этом случае процесс перемен идет намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.

Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их цели. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой, и в этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентного преимущества. Когда руководство (зачастую это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий и методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения мотивации персонала и т. д. [236]

Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (см. врезку 9.2). Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации с четкими и неизменными временными рамками. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. На основе этого решения запускается очередной рабочий этап и так далее. Как правило, изменения проводятся в три этапа – на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры сервисных функций и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.

Врезка 9.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОШАГОВОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Тщательная подготовка процесса с разработкой его четкого графика с фиксированными датами завершения каждого этапа.

• Процесс изменений разбит на отдельные этапы.

• После каждого рабочего этапа запланированы интервалы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате каждый следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего.

• Руководство реализацией/проектированием каждого этапа осуществляют менеджеры, которые будут нести ответственность за состояние дел после проведенных изменений.

• Эти руководители назначаются в начале каждого последующего этапа, причем руководители верхнего звена назначаются после завершения первого этапа, в то время как остальной менеджмент – на последующих этапах.

• Детальная подготовка к следующему этапу начинается после завершения предыдущего.

• Фактическое изменение происходит после завершения последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам.

Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения, необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предполагает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке параметров структуры и организации работы своего факультета или кафедры. Это довольно медленный процесс, который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективе положительное отношение к изменениям, требуется время. Преимуществом пошаговой стратегии изменений является то, что коллектив привыкает к новой ситуации, не останавливая своей работы. Когда процесс изменений завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим поэтому этот подход подробнее, применительно к конкретным обстоятельствам перехода университета к модели третьего поколения.

9.2. Модель организационной интервенции [237]

Если мы собираемся применить пошаговый подход, то прежде всего следует определить основных действующих лиц преобразований, чтобы построить модель организационной интервенции. Их список выглядит следующим образом.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Йохан Виссема читать все книги автора по порядку

Йохан Виссема - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Университет третьего поколения отзывы


Отзывы читателей о книге Университет третьего поколения, автор: Йохан Виссема. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x