Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Врезка 9.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

• О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно, поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного неба».

• Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является расплывчатой, непонятной или туманной.

• Предусмотрены возможности участия сотрудников и внесения корректив, особенно по персональным вопросам.

• Присутствует искреннее намерение наладить коммуникацию, и имеются инструменты для ее осуществления.

• Изменения реализованы в полном объеме с предоставлением 100 % обратной связи для всех заинтересованных сторон.

• Людям предоставлена достаточная свобода действий для индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руководством.

Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно противоположными признаками.

Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные идеи легко подхватываются теми, кто склонен к изменениям, и при условии эффективной коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям. Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса изменений. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»), однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план – ничто, планирование – все». Грамотно управляемый процесс стратегического планирования зачастую приводит к вовлеченности и приверженности участников этого процесса целям изменений, и в этом случае процесс перемен идет намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.

Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их цели. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой, и в этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентного преимущества. Когда руководство (зачастую это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий и методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения мотивации персонала и т. д. [236]

Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (см. врезку 9.2). Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации с четкими и неизменными временными рамками. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. На основе этого решения запускается очередной рабочий этап и так далее. Как правило, изменения проводятся в три этапа – на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры сервисных функций и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.

Врезка 9.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОШАГОВОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Тщательная подготовка процесса с разработкой его четкого графика с фиксированными датами завершения каждого этапа.

• Процесс изменений разбит на отдельные этапы.

• После каждого рабочего этапа запланированы интервалы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате каждый следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего.

• Руководство реализацией/проектированием каждого этапа осуществляют менеджеры, которые будут нести ответственность за состояние дел после проведенных изменений.

• Эти руководители назначаются в начале каждого последующего этапа, причем руководители верхнего звена назначаются после завершения первого этапа, в то время как остальной менеджмент – на последующих этапах.

• Детальная подготовка к следующему этапу начинается после завершения предыдущего.

• Фактическое изменение происходит после завершения последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам.

Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения, необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предполагает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке параметров структуры и организации работы своего факультета или кафедры. Это довольно медленный процесс, который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективе положительное отношение к изменениям, требуется время. Преимуществом пошаговой стратегии изменений является то, что коллектив привыкает к новой ситуации, не останавливая своей работы. Когда процесс изменений завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим поэтому этот подход подробнее, применительно к конкретным обстоятельствам перехода университета к модели третьего поколения.

Если мы собираемся применить пошаговый подход, то прежде всего следует определить основных действующих лиц преобразований, чтобы построить модель организационной интервенции. Их список выглядит следующим образом.