Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.

На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.

Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.

Рис. 3.

⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис. 4.

Сделаем первый и простой шаг на пути к эффективности, который некоторые ошибочно принимают за последний. Для этого нужно соединить две сущности «Что делать?» и «Сколько делать?». Механизм, позволяющий это сделать, звучит как «Тарификация работ» (в каких-то случаях это тариф за штуку, в других – процент с продаж). То есть конкретный объём работ или услуг оценивается в N-ю сумму заработка. Теперь мы получим стимулирующую систему оплаты труда, которая по-простому называется «сделка». Сделка, или процент с продаж, вынуждает сотрудника делать всё большее количество работ. Всё бы ничего, но тут же начнёт страдать качество, ведь за него пока не платят и не наказывают. Даже если при оплате труда сотрудника не учтут часть бракованных изделий или некачественных услуг, он всё равно будет удовлетворён, так как остальной частью товаров или услуг он давно уже заработал приемлемый доход. Увеличение скорости, а значит, количества изделий или услуг, с лихвой компенсирует вычтенную часть. На схеме это выглядит так, как будто вектор движения двух квадратов объединился и теперь направлен между затратами и количеством. Но это направление по-прежнему находится в красной зоне низкой эффективности, как это видно на рис. 5. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в большом количестве. Не забудьте также учесть дополнительные затраты на переработку бракованной продукции или исправление услуг, которые усилят образовавшийся новый вектор.

Рис. 5.

Давайте сделаем второй шаг на пути к эффективности. Для этого нужно к объединённым квадратам «Что делать?» и «Сколько делать?» добавить квадрат «Как делать?», то есть заставить качественный результат влиять на количественный (рис. 6).

Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.