Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Принцип действующей у менеджеров по продажам системы оплаты труда был очень прост: оклад + процент с оборота (5%) – разного рода штрафы за нарушение ПВТР. В этой системе не было ничего из того, что могло бы мотивировать персонал набирать оборот в 6 млн руб. в месяц! Единственное, на что делалась ставка по выходу менеджера на такой объём продаж, это личная заинтересованность менеджера в зарабатывании больших денег. Таким образом, система оплаты позволяла жаждущему больших заработков менеджеру зарабатывать около 300 тыс. руб. в месяц, но не обязывала его к этому. После такого вывода я вспомнил Пирамиду потребностей Маслоу, который утверждал, что денежный фактор является однозначно мотивирующим, пока человек не перешёл черту финансовой безопасности, т.е. не стал получать сумму денег, которой достаточно для обеспечения его минимальных физиологических потребностей. После перехода этой границы для дальнейшего развития у человека должны появиться новые мотивирующие факторы. Кстати, размер минимальной суммы денежных средств в регионе работы данной компании, который статистически считался барьером финансовой безопасности, составлял около 35 тыс. руб. на человека.

Анализируя размеры заработных плат у менеджеров, я констатировал тот факт, что у сотрудников, продающих продукцию компании на сумму около 1 млн руб. в месяц, средний заработок составлял около 70 тыс. руб., у менеджеров-«трёх миллионщиков» – 120 тыс. руб., у «шести миллионщиков» – около 300 тыс. руб. Далее я принялся аккуратно искать мотивирующие факторы у всех менеджеров, поскольку всё указывало на то, что именно в этом кроется причина таких разных результатов. Полученные данные показали, что Маслоу был прав в своей теории. У 80% менеджеров со средним заработком в 70 тыс. руб. не было никаких личных мотивирующих факторов зарабатывать больше, чем они зарабатывали. Часть из них составляли молодые несемейные люди, личного заработка которых было предостаточно для того, чтобы даже оформлять ипотеку на жильё, не говоря уже об автомобилях и прочих мелких радостях жизни. Ещё часть сотрудников были семейными, но суммарный материальный доход на одного члена семьи был также довольно высок. У оставшихся 20% желание зарабатывать больше 70 тыс. руб. было, но, вероятно, им просто не хватало квалификации для увеличения продаж, они тратили слишком много времени на бесполезные действия и по этой причине не могли расти дальше. И наоборот, те менеджеры, которые зарабатывали от 100 до 300 тыс. руб., имели личные мотивационные факторы, толкающие их к таким заработкам.

В данном примере причиной низкой эффективности работы сотрудников стало отсутствие мотивирующих факторовсо стороны компании.

Поскольку процессный персонал присутствует в каждой компании и занимает по численности львиную её долю, то его влияние на эффективность компании нельзя недооценивать. В этой главе мы разберём, в чём заключается секрет эффективности процессногоперсонала.

Для начала ещё раз дадим определение используемым понятиям.

1. Эффективность персонала – это состояние персонала, при котором сотрудник(и) достигает(ют) максимального результата, используя минимум своих временных ресурсов.

2. Процессный персонал – это персонал, который является конечным исполнителем периодически повторяющихся действий, поддающихся регламентации и нормированию.

Понятие «процессный персонал» можно расшифровать достаточно реалистично, так как за словами «…периодически повторяющиеся действия, поддающиеся регламентации и нормированию» скрываются знакомые нам действия, на основании которых мы тут же рисуем себе образ объекта внимания. Но вот с понятием «эффективность работы персонала» не всё так осязаемо.

В данной главе я схематично опишу понятие эффективности процессного персонала для визуализации образа, представляемого этими словами, после чего нам будет проще работать с понятием «эффективность». Ведь, прежде чем сказать: «Я работаю эффективно!», нужно чётко представлять критерии эффективности. Настолько чётко, насколько чётко каждый из нас может представить себе физический образ объекта, скрывающийся за словом «стол». Почему все люди одинаково понимают смысл слова «стол»? Потому что все одинаково видят описываемый объект. А слово «эффективность» – это не «видимый объект», а относительное понятие, описывающее результативность некоего объекта наблюдения. По этой причине многим сложно понять, что оно означает, не говоря уже о едином понимании этого термина, а значит, и о работе с понятием «эффективность». Итак, превратим понятие «эффективность» в видимый объект для одинакового восприятия всеми.

На рис. 2 изображены четыре квадрата, каждый из которых обозначает свой условный элемент в работе персонала.

⦁ Квадрат «Что делать?» указывает персоналу на предметего деятельности.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» указывает персоналу на количественныйпоказатель в работе.

⦁ Квадрат «Как делать?» указывает персоналу на качественныйпоказатель в работе.

⦁ Квадрат «За какое время?» указывает персоналу на временныепараметры выполнения действий.

Рис. 2.

Зададим этим квадратам разный вектор движения (указан стрелками), что будет говорить об их стремлении отдалиться друг от друга и от условного центра. Почему квадраты стремятся отдалиться друг от друга, особенно те, которые расположены диаметрально противоположно? Да потому, что в них изначально заложены противоречивые свойства. Чем больше количественного результата мы хотим получить от работника, тем менее качественно он будет его выдавать, и наоборот. Но объединение противоречивых свойств (квадратов) как раз позволяет получать высокие результаты и способствует развитию в принципе. Если кто-то сомневается в том, что всё в мире существует и развивается благодаря наличию противоположностей и правильному балансу между ними, то советую присмотреться к происходящему вокруг. Главное, найти правильный метод объединения на первый взгляд несовместимых вещей.

Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.