Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

3. Предположим, в автопарк будут брать на работу водителей в возрасте от 18 лет без наличия стажа вождения (недостаток компетенций).

4. Предположим, водителю дадут автотранспорт, у которого запаса топлива хватает только лишь на половину дороги… (недостаток ресурсов).

5. Предположим, у водителя будет жёсткий график следования по маршруту, без учёта дорожной ситуации и пассажиропотока в часы пик, с одновременным жёстким финансовым наказанием за несоблюдение графика… (негативная среда, материальная демотивация).

6. Предположим, в коллективе главенствуют не закон и порядок, а неформальные лидеры со всеми негативными аспектами (негативная среда, нематериальная демотивация).

В высказанных предположениях заложены провокационные моменты, которые изменят отношение сотрудника к его работе, и он вынужден будет работать «как получится» в той или иной ситуации на своё усмотрение. Наверняка, рано или поздно, он совершит какую-либо ошибку, за которую его будут отчитывать или наказывать рублём. А водитель будет пытаться оправдываться, аргументируя своё поведение в той или иной ситуации недостатком ресурсов, квалификации, мотивации и благоприятной среды. Руководство, воспринимающее описанные сотрудником трудности (они же элементы Матрицы эффективности персонала ) как ничего не значащие аргументы, в таких случаях чаще всего занимает универсальную обвинительную и безапелляционную позицию, говоря: «Голову нужно было включить, прежде чем так действовать, а все твои оправдания ничего не значат…» Если снова вернуться к примеру из «деревни», то это похоже на ситуацию, когда Вы заставили кого-то выращивать овощи на камнях. Сам, мол, должен решить свою проблему, не маленький. Возможно, и решит самостоятельно, но об эффективности здесь говорить будет нельзя. Если в подобных случаях заработная плата сотрудников не зависит от показателей работы, о которых я говорил выше, но зависит от настроения руководителя или вообще не зависит ни от чего, то сотрудник может просто уходить от ответственности и морального давления. Однако если бы размер его заработной платы был обусловлен именно описанными выше показателями, то, скорее всего, он принял бы решение уйти из компании, руководство которой выжимает результат, не предоставляя элементов матрицы. А вот если руководителю вменить в ответственность обеспечение своих подчинённых всеми элементами матрицы и ровно за это платить ему заработную плату, то всё разворачивается в обратном направлении. Теперь руководитель ходит за подчинённым и спрашивает у того, что ему ещё нужно для достижения высоких результатов.

Итак, если Вы являетесь руководителем отдела и в Вашем подчинении работают люди, Вам неизбежно нужно заботиться об их эффективности. Матрица эффективности персонала является готовым механизмом, который отвечает на вопрос о том, чем нужно обеспечить сотрудника, чтобы он работал эффективно. По моему глубокому убеждению и многолетнему практическому опыту, именно вменяя руководителю в обязанность обеспечение всеми элементами матрицы его подчинённых, можно повысить эффективность работы как исполнителей, так и руководителей. При этом элемент матрицы «Мотивация» является ключевым.

В случае с компаниями и сотрудниками, в отличие от «деревенского» примера, есть одно важное отличие в последовательности запуска элементов матрицы. Если Вы предоставите своим сотрудникам в распоряжение любой набор элементов из тех, которые обозначены в виде квадратов на рис. 1, но не создадите мотивацию, то итоговый результат работы у большинства сотрудников никогда не будет высоким и тем более удовлетворяющим вышестоящее руководство, потому что их по-прежнему нужно будет подталкивать к работе и тратить на это огромные усилия, преодолевая силу сопротивления или инфантильность персонала. Ведь сотрудник пришёл «выращивать овощи на Вашемогороде» не для того, чтобы потом забрать их с собой! Ваши «овощи» ему не нужны! Ему нужны деньги и комфортное место по их зарабатыванию!

Но если руководство чётко поставит цель и обозначит показатели её достижения, создаст у сотрудников мотивацию (как материальную, так и нематериальную), благоприятную среду, то сотрудники сами к вам, руководителям, придут за компетенциями, ресурсами. Им это будет жизненно необходимо, поскольку без компетенций и ресурсов сотрудники не смогут заработать достойную заработную плату. А их руководитель именно на «помощь» и настроен по философии матрицы. По-другому говоря, после внедрения эффективной системы оплаты труда сотрудники становятся заинтересованными в высоких результатах труда одновременно с их руководителем.

Философия Матрицы эффективности персонала очень проста. Она синхронизирует личные желания сотрудника с целями компании через построение правильной материальной и нематериальной мотивации. А если мы чего-то хотим в жизни достичь, то мы из-под земли достанем всё, что нам для этого будет нужно. Но если нам ничего не хочется, то наличие всего нас абсолютно ни к чему не мотивирует. Не правда ли, эта философия имеет своё отражение в менталитете русского человека?

Т.е. представленная Матрица эффективности персонала предлагает сперва создавать у сотрудника стремление к чему-то, а затем обязывает руководителя способствовать этому желанию осуществляться, обеспечивая персонал остальными элементами матрицы.

Поскольку книга посвящена непосредственно созданию Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала, то далее я оставляю в стороне нематериальную мотивацию персонала и нацеливаю Ваше внимание только на материальную, которая кристаллизуется в качестве Универсальной мотивационной системы оплаты труда . Какую функцию выполняет данная система в компании? Чтобы ответ на данный вопрос был более понятен, давайте сопоставим компанию с организмом человека. Мы говорили о том, что персонал – это мышцы организма, приводящие в движение скелет, т.е. процессы. Но чтобы мышцы могли работать и развиваться, им нужны кислород и питательные вещества, которые к клеткам организма благодаря разветвлённой системе кровоснабжения доставляет кровь. Теперь, если наложить этот механизм на сотрудников компании, становится понятно, что заработная плата – это те же питательные вещества и кислород, а Универсальная мотивационная система оплаты труда – это система кровоснабжения, доставляющая требуемые дозыпитательных веществ и элементов к каждой мышце, которая в данный момент активно работает и остро в них нуждается. Как сознание человека не управляет активно его системой кровоснабжения, так и Универсальная мотивационная система оплаты труда после её настройки не требует интенсивного участия руководителя в раздаче бонусов – система всё сама верно рассчитает и выдаст заслуженную порцию вознаграждения.