Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Таким образом, создаётся парадоксальная для многих управленцев ситуация. Благодаря эффективно выстроенной системе оплаты труда нижний уровень исполнителей, добиваясь своей личной цели по зарабатыванию денег, начинает требовать от своего руководителя необходимые ресурсы, повышает свои компетенции и создаёт вокруг себя среду, которая способствует ему в достижении своей цели, которая полностью синхронизирована с целью компании через систему оплаты труда. Т.е. мы получаем ситуацию, когда исполнители тянут за собой своих руководителей, причём в направлении, которое задаёт им компания через установку правильных показателейи их связку с оплатой труда. Компания превращается в современный автомобиль, который все действия наилучшим образом выполняет самостоятельно (автоматически), оставляя человеку лишь возможность задавать направление движения, скорость и место остановки. Автомобиль сам решает, какие системы управления нужно задействовать в тот или иной момент в зависимости от внешней среды и команд своего хозяина. Эффект от Универсальной мотивационной системы оплаты труда при правильной её настройке по отношению к иным вариантам оплаты можно сравнить с эффектом управления рулём на автомобиле с усилителем относительно вариантов управления без него. Чем меньше нужно прикладывать усилий, тем эффективнее можно использовать функционал чего-либо.

Многие скажут, что так не бывает, чтобы руководитель отдела был помощником своих подчинённых, или что это неверно с точки зрения управления. Если заглянуть в очень далёкие времена, на столетия назад, когда уровень интеллекта у населения был, естественно, ниже настоящего, то наличие ведущего за собой массы народа вожака было нормой. Но времена стремительно меняются, как и люди. Сейчас уровень развития человечества шагнул далеко вперёд, особенно в части интеллекта. И если раньше люди жаждали иметь над собой вожака, который их постоянно толкал вперёд, то в настоящее время они более склонны самостоятельно принимать решения, а значит, и методы управления такими людьми не могут быть прежними. Если Вы посмотрите на все страны мира, то также увидите эту закономерность: чем больше возможностей и свободы дано людям в самореализации, тем эффективнее страна. А страны, в которых по-прежнему всё решает один вождь, всегда остаются на задворках цивилизации. Если хотите, первые страны можно назвать демократичными, а вторые – «автократичными». В этих понятиях также присутствует залог успешного развития, но в одном случае оно добровольное, а во втором – принудительное.

Для тех руководителей, которые стремятся занять должность руководителя ради получения превосходящего статуса вожака в обществе и удовлетворения своих амбиций в части «повелевания» массами ниже своего иерархического статуса или улучшения личного благосостояния, этот тезис, конечно же, неприемлем и не понятен. Но для тех руководителей, которые осознают происходящие в менталитете человечества изменения, это вполне естественное состояние. И статус руководителя им больше нужен для того, чтобы было легче преодолевать бюрократические барьеры системы и иметь полномочия по обеспечению всеми элементами Матрицы эффективности персонала своих подчинённых. Кроме того, если посмотреть, кто в компании выполняет работы, добавляющие ценности продукту или услуге, то это будут именно те самые непосредственные исполнители, но никак не их руководители. А раз так, то почему не исполнители являются теми, кому все должны помогать в добавлении ценности товару или услуге?..

Сейчас в качестве практического тренинга я приведу несколько примеров из жизни, с которыми мне приходилось сталкиваться, и которые подтверждают важность наличия у персонала всех элементов, отражённых в Матрице эффективности персонала .

Ситуация №1: Компания N работает по функциональному принципу управления. Руководитель производства (подчиняется исполнительному директору) обратился к руководителю IT-отдела (подчиняется генеральному директору) с запросом о настройке SD (ServiceDesk) для оптимизации внутренних бизнес-процессов компании, в которых большую долю занимают производственные процессы. Руководитель IT-отдела дважды под разными предлогами ответил отписками, почему не может это сделать, и не предложил альтернативного решения. С учётом функционального подчинения руководитель производства для руководителя IT-отдела «не указ», поэтому стремления или обязанности выдавать решение у него и не было. Да и заработная плата руководителя IT-отдела, в отличие от заработной платы руководителя производства, никак не зависела от эффективности работы его отдела.

Следствие сложившейся ситуации:

Поскольку у руководителя производства в системе оплаты труда есть показатель эффективности процессов подчинённого отдела, то он во второй, третий и четвёртый раз будет обращаться к руководителю IT-отдела, выпрашивая помощи и решения своей проблемы. Но решение если и будет, то удобное для руководителя IT-отдела, точнее, такое, которое будет наименее затратным для него самого, но никак не оптимальным для руководителя производства. А если помощи от руководителя IT-отдела не будет никакой, то руководитель производства вынужден будет идти к своему вышестоящему руководителю, то есть ситуация просто перейдёт на один иерархический уровень управления выше с аналогичными вариантами её развития. Такая ситуация создаёт среду, в которой руководители среднего уровня, вплоть до самого высшего, не стремятся заниматься улучшениями из-за наличия бюрократических и моральных барьеров, что впоследствии делает из руководителей среднего звена бесполезных, дорогостоящих и, несмотря на это, важных фигур компании, которые всё знают, знают кто во всём виноват, но сами уже и не думают что-то менять, считая это сначала невозможным, а впоследствии и не своим делом. Если руководитель производства в душе не сможет с этим смириться, но и не сможет изменить ситуацию, то, скорее всего, рано или поздно он уйдёт из компании в другое место, где сможет реализовать себя и улучшить что-то в другой компании. Вот оно, «зерно» низкой эффективности, посеянное в средекомпании, которое даст только отрицательные плоды.

В данном случае я не буду рассказывать, что нужно делать, хотя бы потому, что данная книга посвящена не элементу « Среда», а элементу « Мотивация», и то только материальной её составляющей.

Также приведённый пример можно трактовать как недостаток Ресурсову руководителя производства для достижения установленных перед ним показателей. Т.е., с одной стороны, для руководителя производства установили показатель, связанный с повышением эффективности подчинённых ему процессов, а с другой стороны, его не обеспечили всеми ресурсами, необходимыми для достижения данного показателя. В приведённом примере недостающим ресурсом оказалась нехватка полномочий для воздействия на службу, отвечающую за инструмент из области информационных технологий, который используется отделом производства.