Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Сформулируем правила по учёту времени работы персонала:

Правило №11.

Если на время выполнения процедур сотрудника влияют только внутренние факторы, которыми на 100% управляет компания, то необходимо учитывать только нормативное время выполнения процедур.

Правило №12.

Если на время выполнения процедур сотрудника также влияют и внешние факторы, которыми компания не может управлять на 100%, то необходимо учитывать фактическое время работы сотрудника с одновременным применением показателя эффективности данной работы.

Изучаемая методика предполагает использование в системе оплаты труда сотрудника не окладный принцип начисления заработной платы, а начисление на основании часовой тарифной ставки. Но какой размер часовой тарифной ставки следует установить для должности? Непосредственно на этот вопрос мы найдём ответ в данном шаге изучаемой методики. Часовая тарифная ставка – это тарифная расценка одного часа рабочего времени сотрудника (элемент Д рис. 11).

Рис. 11.

Как видно на рис. 11, часовая тарифная ставка – это произведение минимальной тарифной ставки, установленной в компании (или базовой), и тарифного коэффициента должности. Тарифный коэффициент должности – это повышающий коэффициент, указывающий на отношение часовой тарифной ставки конкретной должности к минимальной тарифной ставке, установленной в компании. Размер же тарифного коэффициента зависит от разряда (грейда) должности. А разряд присваивается должности в соответствии с уровнем компетенций, необходимых для персонала, работающего в данной должности.

Тезисы, которые я уместил в нескольких предложениях предыдущего абзаца, на самом деле не что иное, как система грейдов 5 , использующаяся для оценки должностей компании. Поэтому я не буду останавливаться на ней подробно (Вы сможете без труда изучить её благодаря множеству других источников), но раскрою лишь последний этап в процессе финансовой оценки грейдов, задача которого заключается в синхронизации рассчитанных по системе грейдов вилок заработных плат (а в нашем случае – часовых тарифных ставок) с рынком труда в регионе нахождения компании.

Итак, если средний уровень заработной платы на рынке труда для некой должности находится на уровне X, то размер часовой тарифной ставки в вашей компании по данной должности должен быть приблизительно на 30% ниже, что, скорее всего, будет близко к минимальным значениям уровня заработных плат. У Вас наверняка сразу возникает вопрос о том, почему тарифная ставка должна быть настолько ниже, ведь при такой логике весь персонал уйдёт от Вас к конкурентам. Но не спешите делать вывод, это часть стратегии Универсальной мотивационной системы оплаты труда , секрет которой раскроется далее.

Предположим, средний размер заработной платы на рынке труда для некой должности равен 30 тыс. руб. Понизим данную сумму на 30% и рассчитаем часовую тарифную ставку по формуле:

где число 168 – это среднее годовое количество рабочих часов в месяце.

Таким образом, если мы подставим полученный размер часовой тарифной ставки в элемент «А» основной формулы (рис. 8.1.), то получим следующий размер базовой части заработной платы:

Заключив с сотрудником трудовой договор, в котором указана часовая тарифная ставка в размере 125 руб., работодатель гарантирует ему минимальный доход с соблюдением Трудового кодекса на уровне около 21 тыс. руб. в месяц. Естественно, что если из-за праздничных дней количество рабочих дней сокращается, то и размер базовой части заработной платы будет пропорционально уменьшаться. Также размер базовой части оплаты может и увеличиваться, когда количество рабочих дней в месяце будет больше 21. Это дополнительный бонус данной системы для компании и персонала в качестве естественной экономии на постоянной части ФОТ в короткие месяцы и естественном увеличении базовой части в месяцы с большим количеством рабочих дней. И дополнительный стимул для персонала к увеличению активной занятости из-за низкой базовой части. Конечно, при переходе на почасовую оплату с окладной персонал будет не доволен. Кто же будет доволен, когда у него отнимают деньги?! Переход от одной системы оплаты труда к другой – это отдельная тема, которую я выведу за скобки. Вопрос изменения заработной платы нужно рассматривать не в разрезе того, как лучше для работодателя или сотрудника, а с точки зрения справедливости этого с позиции бизнеса. А с точки зрения бизнеса, если компания и сотрудник работали меньше времени и оказали меньше услуг или выпустили меньше продукции, то почему не синхронизировать уровень финансового вознаграждения всех участников с объёмами трудозатрат и результатами труда? По моему мнению, это очень честно и справедливо для обеих сторон. И такой подход не разрушает у людей принцип обратной связи, о котором я упоминал в начале книги. Сотрудники компании не должны быть абсолютно оторваны от логики зарабатывания денег: «больше и качественнее работаешь – больше получаешь, меньше работаешь и некачественно – меньше получаешь».

Плюсы такого решения:

1. Невысокий размер базовой части оплаты труда, который ниже среднего по рынку на 30%, с высокой долей вероятности вынудит человека уволиться из компании по собственной инициативе, если премиальная часть из-за низких показателей или загруженности также будет невысокой. Кто-то скажет, что это плохо. Но я считаю, что это просто отлично! Вот почему:

1.1. Если сотрудник не хочет интенсивно или (и) качественно работать, то зачем он нужен компании? Система начислит сотруднику минимальный размер заработной платы и спровоцирует его к уходу к Вашему конкуренту. Разве это плохо для компании? Ведь когда руководитель понимает, что сотрудник из-за низких показателей работы ему не нужен, то у него появляется резонный вопрос, как избавиться от данного сотрудника. За одну секунду избавиться от сотрудника можно только в американских фильмах, сказав грозную фразу: «Ты уволен!» По нашим законам, к моему сожалению, избавляться от неэффективно работающих сотрудников немного сложнее. Для этого должны быть веские основания. А чтобы формализовать все эти основания и то, на чём они основаны, нужно проделать очень кропотливую бумажную работу. Не говоря уже о том, что сотрудника нужно практически «выталкивать» с рабочего места психологически, ведь никто не хочет добровольно уходить с тёплого места. Именно эту проблему снимает с работодателя описанный принцип установки базовой часовой тарифной ставки для должности на уровне 70% от среднего размера оплаты по рынку труда.