Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Данная сумма весьма значительна относительно базовой части, она более чем на 100% превышает базовую часть. А чем больше сумма премиальных, тем большим количеством показателей можно на неё воздействовать, но тут главное – не ошибиться с методом воздействия, потому что большое количество показателей при большой сумме может иметь и один недостаток, который раскрыт в варианте №1, описанном ниже. Так как же правильно связать показатели с влиянием на премиальную часть заработной платы? Рассмотрим простой и не очень эффективный вариант, который имеет явный недостаток.

Вариант №1. К примеру, Вы установили 5 показателей, которые будут влиять на сумму в 23 тыс. руб. И каждому показателю выделили свою долю от максимальной премии, скажем равную 20%, на которую он может влиять. Это могут быть как равные доли для каждого показателя, так и разные (см. график на рис. 13).

Рис. 13.

У такого принципа определения степени влияния показателей на общую сумму премиальной части есть недостатки. Чем большее количество показателей, тем меньше будет абсолютная величина каждого из них. А чем меньше абсолютная величина каждого из них, тем менее значим становится отдельно взятый показатель для исполнителя. И исполнителю будет не так важно не выполнить или вообще не стремиться выполнять один из показателей, при этом итоговый размер премиальной части заработной платы останется на приемлемом уровне. Как это выглядит в цифрах, видно на рис. 14.

Рис. 14.

Не выполнив один из показателей настолько, что размер вознаграждения по нему упал до абсолютного нуля, сотруднику более не нужно выполнять данный показатель до конца месяца. Больше того, возможно, он решит для себя, что данный показатель очень сложно выполнить, а оставшийся размер премиальной части его вполне устраивает.

Вывод: увязывая показатели напрямую с абсолютным значением бонусной части, компания рискует не получить должного эффекта воздействия на сотрудника.

Теперь давайте рассмотрим второй вариант связи показателей с размером премиальной части заработка.

Вариант №2. Установим связь показателей с суммой премиальной части ЗП по принципу «один за всех». Т.е. один показатель может приуменьшить или аннулировать «достижения» по другим показателям, если он «провален» более дозволенного (см. рис. 15).

Рис. 15.

Такой принцип связи между показателями позволяет воздействовать на сотрудника на гораздо большей дистанции во времени, даже если не выполняется всего лишь один из показателей. Кроме того, данный метод менее чувствителен к количеству показателей. Даже если их будет 10, усугубляя один из них, система может значительно уменьшить или аннулировать результаты по 9 оставшимся.

Вот так это будет выглядеть концептуально в виде таблицы:

Рис. 16.

По каждому показателю построена шкала со значением промежуточного коэффициента соответственно значению показателя. Вместо абсолютного значения показателей также можно применять и значения условных баллов. Применение балльной системы оправдано в случаях, когда есть необходимость учитывать большое количество показателей, которые называются по-разному, но несут в себе схожую суть. Например, система баллов успешно подойдёт для учёта разного рода нарушений сотрудников. В компании создаётся внутреннее положение по качеству, в котором прописываются все возможные нарушения и соответствующие им штрафные баллы. Таким образом, формируется набор всевозможных нарушений всех действующих стандартов с классификацией тяжести каждого нарушения в форме условного количества баллов. Опоздал ли сотрудник на работу, нарушил ли инструкцию, разгневал клиента или унизил сотрудника компании – все эти показатели можно сгруппировать через балльную систему в единый показатель для учёта в системе оплаты труда. Это своего рода кодекс нарушений и штрафных санкций к ним, который очень похож на тот, который действует в законе о нарушении ПДД. Этот документ может элементарно меняться и дополняться в зависимости от практики работы компании и изменяющихся условий, как внешних, так и внутренних. При его изменении также не придётся перенастраивать Универсальную мотивационную систему оплаты труда . Достаточно будет оформить локальным актом факт внесения изменений, обоснований этих изменений и ознакомить всех исполнителей с новой или изменённой версией документа.

Вернёмся к анализу таблицы на рис. 16. С учётом того, что в данном примере имеется пять показателей с равными долями влияния по 20%, мы установим максимальное (наилучшее) значение промежуточного коэффициента для каждого показателя равное 0,2 (строки «промежуточный коэффициент»), а наихудшее значение промежуточного коэффициента для каждого показателя – равное -0,8. При наборе максимального (наилучшего) значения промежуточных коэффициентов по всем пяти показателям сумма всех промежуточных коэффициентов даст нам 1. Данный суммарный промежуточный коэффициент будет определять, какую долю коэффициента «К» в основной формуле следует задействовать. Если суммарный промежуточный коэффициент = 1, то коэффициент «К» будет максимальным от установленного. Если же по результатам работы за месяц сотрудник достигает разного уровня показателей, то соответствующие им значения промежуточных коэффициентов также суммируются. На рис. 16 в качестве примера выделены тёмно-серым цветом те значения, которые по факту могут получиться у сотрудника. Просуммировав их, мы получим суммарное значение промежуточного коэффициента равное 0,32. Значит, значение коэффициента «К» = 1,17 × 0,32 = 0,37. При этом видно, что низкое значение показателя №3 имеет отрицательное значение коэффициента, которое соответственно занижает сумму промежуточных коэффициентов. Поскольку минимальное (наихудшее) значение промежуточного коэффициента по каждому показателю может быть -0,8, то при суммировании всех промежуточных коэффициентов тот который имеет значение -0,8, может полностью аннулировать результаты всех остальных показателей. Понимая такую возможность в системе по формированию суммарного промежуточного коэффициента, нужно очень внимательно определять границу дозволенногодля персонала, т.е. количественный параметр для каждого показателя, который считается низким, но не критическим. Низкие значения показателей, но более или менее устраивающие работодателя, должны укладываться в значения промежуточного коэффициента от 0,2 (в данном примере) до 0. И только критически низкие (недопустимые) значения показателей должны переводить значение промежуточных коэффициентов в отрицательную зону шкалы, т.е. начинать воздействовать на остальные показатели.