Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Т.н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца;

1 – количество баллов, накапливаемое сотрудником за один час Активной работы;

Б.ш. – сумма штрафных баллов за месяц, которые изначально имеют отрицательное номинальное значение;

Б. п. – сумма поощрительных баллов за месяц (см., например, последнюю строку в таблице на рис. 17);

154 – максимальное количество баллов за месяц, равное максимально возможному количеству Активного времени работы сотрудника.

В таблице, где представлены нарушения, я указал один показатель, по которому установил положительный балл. Именно этот показатель призван давать сотруднику возможность «искупить» свою вину перед компанией. Тем самым компания позволяет сотруднику двигаться по «лестнице» санкций вверх. Поскольку сумма фактически заработанных баллов зависит от количества Активного времени работы сотрудника за месяц, то это дополнительно мотивирует сотрудника к активной работе.

Вот как будет выглядеть шкала зависимости промежуточного коэффициента от процента выполнения показателя «Соблюдение положения по качеству»:

Рис. 18.

С учётом количества показателей, которых у нас после группировки осталось всего три, мы распределим доли влияния показателей практически поровну. Первому показателю выделим долю, равную 0,34, остальным – по 0,33 (понятно, что доли можно распределять и в любом другом соотношении). Итак, максимальный размер промежуточного коэффициента по показателю «Соблюдение положения по качеству» будет равен 0,34. Минимальный же установим на уровне -0,66. Т.е. при значении показателя ниже 10%, но больше 0,1% (см. рис. 18) сотрудник получит нулевой промежуточный коэффициент и, как следствие, уже потеряет 34% бонусной части заработной платы. Аналогичным образом при достижении сотрудником прочих промежуточных значений показателя система будет определять соответствующий коэффициент и устанавливать степень влияния на сотрудника через размер бонусной части заработной платы. Таким образом мы научили систему начисления заработной платы динамично реагировать на качество работы сотрудника и распознавать критические ситуации в работе персонала, разговаривая с ним языком показателей и денег. Субъективизм руководителя при оценке результатов работы персонала в данной системе отсутствует. При коэффициенте -0,66 система не заплатит ни единого рубля по второй части заработной платы, дав сотруднику понять, что ему пора искать себе новое место работы, здесь его труд оценивается очень низко. Мне кажется, что не стоит держать такого сотрудника на работе. И те девять шагов от нулевого бонуса за данный показатель до того момента, когда система практически аннулирует премию сотрудника по всем показателям и вынудит его написать заявление об увольнении по собственному желанию, возможно, даже слишком длинный для организации путь к моменту увольнения, а для кого-то, может быть, и короткий. Но каждая компания вправе сама определять верхнюю границу количества нарушений, после которой стоит расставаться с сотрудником. Механизм в систему заложен, осталось только его корректно настроить для отдельно взятой компании и должности.

Переходим к определению значений по показателю «Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы». Принцип настройки влияния промежуточного коэффициента на бонусную часть по данному показателю тот же, что описан выше. Он един для всех показателей, меняются только значения показателей и их соотношение с промежуточным коэффициентом.

Данный показатель относится ко времени обработки запросов клиента на разных стадиях. Показатель контроля времени обработки заказов имеет смысл использовать, если учётная система, в которой работает персонал, позволяет контролировать время нахождения заявок в разных состояниях. Аналогичным образом, установив и описав стандарты по нормативам времени нахождения заявок клиентов в разных состояниях, по итогам работы можно рассчитывать такой показатель, как процент просрочки нормативных сроков нахождения заказа в разных состояниях. И в таблице установить именно это значение, прежде определившись с допусками просрочки (см. рис. 19).

Рис. 19.

С помощью аналогичных методов настраиваются и остальные показатели в системе. В итоге у нас сформируется сводная таблица соответствия значений показателей промежуточным коэффициентам, по которой будет определяться суммарное значение промежуточных коэффициентов, в свою очередь определяющее долю коэффициента качества и результативности работы «К» в основной формуле. Если суммарное значение промежуточных коэффициентов будет ниже 0 (такое тоже возможно), то, естественно, его нужно применять в основной формуле как абсолютный ноль. Иначе бонусная часть основной формулы будет иметь отрицательное значение и начнёт покушаться на базовую часть заработной платы, чего по Трудовому кодексу делать нельзя.

Предостережение!

К чему может привести поверхностное отношение к выбору и настройке показателей в данной системе:

1. При неправильной установке и настройке показателей система уведёт персонал от цели компании в неверном направлении;

2. При чрезмерно завышенных или заниженных показателях, а также прочих параметрах система не будет содержать в себе интеллект эффективного управления.

Правило №16.

Все качественные показатели должны быть настроены по принципу «один за всех».

Правило №17.

Каждый показатель должен иметь шкалу, состоящую из удовлетворительных и критических значений. Удовлетворительный диапазон значений – это те значения показателя, которые считаются удовлетворительными для компании и влияют только на величину данного показателя. Критическим диапазоном значений считаются те значения показателя, которые не устраивают компанию и влияют на остальные показатели должности (см. рис. 20).

Рис. 20.

Правило №18.

Чем чётче и однозначней формулировки, описывающие правила работы, тем жёстче можно устанавливать значения допустимых показателей и тем меньше будет конфликтов между сотрудником и работодателем по фиксации факта нарушения стандарта работы.

Правило №19.

Не стремитесь штрафовать сотрудника за то, что не описано в стандартах. Проявите к нему милосердие, признайте это своей ошибкой, дополните стандарт новыми правилами. Не пытайтесь искать повода оштрафовать персонал, используйте все возможные способы предупреждения персонала от необдуманных поступков. Ведь наказываешь соперника, а поощряешь сотрудника.