Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Так вот, уважаемые работодатели, готовы ли Вы иметь в своей компании целую команду противников, часть из которых явно захочет стать «террористами» и будет вести подрывную деятельность? Я не имею такого желания и не вижу в этом необходимости, мягко говоря, да и зачем настраивать против себя тех, кто, к слову сказать, приносит компании ценность, выполняя свою работу, пусть даже и за деньги.

Итак, как я уже сказал выше, и работодатель, и исполнитель должны сесть за круглый стол и «открыть свои карты». На первый взгляд, они противоречат друг другу. Но их можно идеально соединить. Фундаментом, на котором будет строиться объединение целей работодателя и работника, будут открытость и честность. Работодатель честно и открыто представит работнику стандарты работы в виде правил и нормативов работы. Честно продемонстрирует адекватность установленных нормативов, причём руками самих же исполнителей. Честно скажет, что именно за эту регламентированную работу он будет платить по повышенной ставке. Честно скажет, что его компания намерена работать долго и с прибылью, что возможно только при условии полной отдачи каждого и справедливого вознаграждения за труд. Таким образом работодатель обозначит исполнителю среду, в которой он сможет честно зарабатывать достойные деньги. И, как Вы понимаете, честная и открытая среда будет привлекать честных и открытых сотрудников, а в некоторых случаях будет их делать такими. Что может быть блаженней для слуха исполнителя, чем слова «честность» и «открытость» по отношению к нему? Эти слова говорят о доверии, на котором строятся все сделки между людьми. Создав атмосферу доверия, Вы сможете выстроить истинно партнёрские отношения между руководством компании и сотрудниками, после чего любые изменения в компании, будь то система оплаты труда, методы работы или место работы, будут восприниматься с пониманием и осознанием необходимости и важности для укрепления благосостояния компании. Компания – это источник тепла, к которому всем хочется подойти поближе и погреться, но, чтобы этот источник тепла мог согреть всех желающих и не погаснуть, каждый пришедший должен принести с собой своё «полено» и делать это постоянно. Каждый из приходящих в компанию должен понимать, что, прежде чем получить тепло от источника, в него нужно добавить своё «полено».

Чем больше исполнители будут привлекаться к принятию решений в компании с одновременным предоставлением им всех вводных, тем лучше у них будет работать «обратная связь», ведь они пришли в компанию не просто получать заработную плату за своё присутствие (погреться у источника), а для того, чтобы сперва добавить своей деятельностью ценность продукту или услуге компании (подбросить дровишек), а потом уже и получить за это заслуженное вознаграждение (тепло). И если ВЫ, работодатель, смотрите на своих подчинённых как на «лимоны», из которых нужно выжать как можно больше сока за как можно меньшие деньги (как на носильщиков дровишек), то почему ВЫ считаете, что работники будут преданы вашей компании? Но если ВЫ искренне перестанете смотреть на них как на «лимоны», они также перестанут воспринимать компанию лишь как источник наживы (тепла), от которого нужно как можно больше получить, пусть даже за счёт «гибели» компании. В жизни у компании источником тепла являются деньги, а компетенции персонала, превращённые в результат, – это те самые «брёвнышки», которые помогают вырабатывать тепло. Персонал должен понимать, что если он получает от компании тепла больше или столько же, сколько он вырабатывает, превращая свои компетенции в результат, то он в лучшем случае не нужен компании, хотя и не мешает, а в худшем – отнимает у неё тепло, которое она могла потратить на своё развитие.

Компании, в которых к персоналу нет уважения и его воспринимают как «трудовой ресурс», притягивают сотрудников, которые сперва крепко врастают в «ткани» организма компании, а затем, подобно раковой опухоли, начинают работать на себя, отнимая у компании самое ценное – денежные ресурсы, то есть источник её существования. Я видел компании, где подобная ситуация имела место быть. И Вы, наверняка, тоже их видите. Посмотрите по сторонам, если общие результаты компании снижаются или замерли на месте, но при этом в организации работает персонал, который полноценно радуется жизни и его благосостояние растёт, это и есть те самые «раковые опухоли», которые высасывают из компании её источник жизни и тепло. Их нужно срочно «удалять»!

В результате предварительной работы с персоналом компании перед изменением системы на представленную в данной книге сотрудники должны чётко усвоить высказанную точку зрения и, самое главное, быть с ней солидарными по-честному. Как показывает практика, после подобных бесед многие из тех, кто не соответствует данной среде и принципам, «снимаются с якоря» и уходят искать места «потеплее», где «брёвнышки» носить не нужно. Но 80% из тех, кто остался, начинают отдавать компании больше, чем получать, и смотрят на эту ситуацию с трезвым прагматизмом, понимая, что только благодаря непрерывному вкладыванию своего труда в компанию она сможет непрерывно отдавать им своё тепло – заработную плату. Ценность представленной системы оплаты труда как раз и заключена в том, что система очень тонко и точно оценивает вклад каждого в компанию, подсказывает каждому, что для компании является ценным, и справедливо отмеряет заслуженную долю тепла в качестве заработной платы.

Если кто-то из вас ждёт, что в этом шаге книги будет сказано о формальной стороне внедрения системы с точки зрения ТК, то об этом здесь не будет ни слова. Эту ценность Вам озвучит любой специалист кадрового делопроизводства, считающий себя таковым.

Вместо этого я добавлю ещё несколько ключевых тезисов по внедрению системы. Поскольку в ней присутствует механизм снижения размера заработной платы в зависимости от качества работ, используйте его на старте внедрения в демо-режиме. Тем самым Вы на деле покажете персоналу, что вашей целью является не банальная экономия денежных средств при любом удобном случае. И пусть даже персонал поначалу будет делать много ошибок, нарушений в работе. Прощайте ему их и при этом предлагайте разного рода помощь в выходе на максимальные уровни работы по качеству. Такое поведение работодателя или руководителя является лучшей мотивацией к росту, нежели реальное наказание. У сотрудника в этом случае не будет ни единой негативной эмоции по отношению к Вам, а лишь чувство вины и долга. Для части персонала двух или трёх месяцев демо-режима начисления заработной платы по-новому будет более чем достаточно, чтобы понять принцип её работы и разобраться в том, ЧТО система считает теми самыми «дровишками», за которые она готова платить, а за что готова ограничивать отдачу тепла компании.