Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Советую провести аналогичный эксперимент со своими подчинёнными, особенно это актуально в тех случаях, когда Ваши подчинённые являются руководителями среднего звена.

Теперь, с учётом «вступительного слова» к данной главе, мы переходим к оценке результата, который даёт описанная в книге Универсальная мотивационная система оплаты труда , дабы у читателей не сложилось ложное впечатление, что результатом внедрения системы оплаты труда может быть само внедрение системы оплаты труда.

Компания N развивалась по принципу «растём как умеем». Принцип управления компанией классический – функциональный. Т.е. компания состоит из множества отделов, сгруппированных по функциям. В каждом отделе был старший сотрудник, который стал таким потому, что с ростом компании и отдела один из проработавших дольше всех считался самым опытным. Ну а раз он самый опытный – значит, самый умный и способный по части «решения вопросов», во всяком случае, так считалось. Такие сотрудники непосредственно из-за опыта и понимания, как можно «решать вопросы», становились руководителями отделов. С одной стороны, это было выгодно вышестоящему руководству, потому как на таких сотрудников можно было положиться в том, что они «решат любые вопросы в отделе», дополнительно возложив на них ответственность за работу отдела. И действительно, эти сотрудники могли решить практически любые вопросы. Впоследствии им вручили должности руководителей этих отделов, и фактически данные сотрудники стали «страховкой» вышестоящего руководителя в отделах, позволяющей руководству не отвлекаться на мелочи в отделах, связанные с разного рода инцидентами. С другой стороны, этим сотрудникам фактически было вручено управление процессами и персоналом, при том что соответствующих знаний и компетенций у них не было.

Поскольку названным руководителям была вменена ответственность за живучесть отдела, они потихоньку начали её обеспечивать, соблюдая тот же принцип, что и вышестоящее руководство: чем больше «страховки» он организует в своём отделе, тем спокойнее будет его жизнь на работе и тем надёжнее будет работать отдел. Постепенно отделы раздувались изнутри, развиваясь всё по тому же функциональному принципу. За каждой функцией в отделе закреплены один сотрудник и ещё «сотрудник-страховка». Внешне это было не видно, поскольку все правила работы и объёмы работы не фиксировались, а измерялись по ощущениям руководителей всё тех же отделов.

В компании N существует Оперативный отдел, задачей которого является документальное сопровождение всех заказов в компании в программной среде. Проще говоря, отдел отображал в программе поступившие от других отделов заявки на оказание услуг клиентам. Не будем сейчас рассуждать на тему, зачем такой отдел нужен в компании, который, по сути, переводит рукописные желания отдельных групп сотрудников в электронный вид.

На момент начала анализа эффективности деятельности данного отдела в нём работало восемь постоянных сотрудников, ещё один – на испытательном сроке и один руководитель. Кроме того, руководитель был намерен подать заявку на приём ещё одного сотрудника, с его слов, из-за чрезмерной нагрузки в отделе и нехватки трудовых ресурсов. Но поскольку я был назначен руководителем проекта по повышению эффективности работы данного отдела, я сумел договориться с руководителем Оперативного отдела взять паузу в приёме дополнительного персонала как минимум до окончания работ по расчёту временной загруженности персонала, основанной на цифрах, а не на личном его ощущении.

Выполнив за 1,5 месяца силами руководителя Оперативного отдела работу по стандартизации, формализации, нормированию, настройке учёта данных о количестве выполненных процедур (первые три шага описанной в книге методики), мы, наконец, получили возможность увидеть числовое выражение показателя временной загруженности персонала на данный момент. Результаты шокировали руководителя Оперативного отдела, но не меня. Это был не первый отдел с такой «картинкой». Учёт всех фактически выполненных сотрудниками отдела процедур, которые были стандартизированы и нормированы самим же руководителем, показал, что загруженность персонала составляет около 34% от 8 часов! Такой срез был получен по результатам работы за сентябрь 2014 года. Поскольку результатом работы сотрудников отдела являлись электронные документы разных типов, нам не составило труда вести учёт количества выполненных каждым сотрудником работ. Благодаря тому, что по всем электронным документам фиксировались создававшие их сотрудники и база данных хранила документы прошлых периодов, также было не сложно рассчитать загруженность каждого сотрудника в прошлом. Ретроспективный анализ данных показал, что средняя временная загруженность персонала за 2014 год составляла 36% (период «А» на рис. 21)!

Получив такие данные, руководитель смутился, но спорить с имеющимися результатами ему было сложно, поскольку он самостоятельно стандартизировал все процедуры своих подчинённых и сам же проводил их нормирование и учёт (конечно, под присмотром эксперта). Теперь нам обоим стало понятно, что для приёма 10-го сотрудника в отдел нет оснований. Более того, нам обоим стало понятно, что от 5 сотрудников из имеющегося количества человек в отделе нужно избавляться, они просто лишние. Хочу заметить, что самостоятельное осознание руководителем отдела реальной эффективности работы отдела – это и есть часть работы по мягкому внедрению изменений. Сопротивление руководителя отсутствует, в его голове теперь присутствует эмоция: «я оплошал» и вопрос: «что делать?». Далее мне осталось оказать ему поддержку и помочь выправить ситуацию. Т.е. полученные данные сыграли роль «плохого полицейского», но на них обижаться бессмысленно. Я же далее сыграл роль «хорошего полицейского» и получил доверие руководителя Оперативного отдела, став его помощником в решении сложного вопроса. Это и есть элементы нематериальной мотивации и среды, которые также имеют важное значение в работе с персоналом и способствуют повышению результативности его работы.

Получив нормативы на работы, мы стали ежемесячно получать числовые данные о реальной загруженности персонала. И вот какие странные события в дальнейшем начали происходить в отделе с подчинёнными (как и во всех отделах, где проводились подобные мероприятия). Поняв, что сейчас их «безделье» будет оцифровано, то есть это станет видно всем, сотрудники без каких-либо разговоров и уговоров сами начали повышать свою загруженность, беря на себя ту работу, от которой ещё вчера отмахивались. Конечно, это желание не заставило персонал работать на 100% от возможного, но как минимум руководитель отдела увидел, что его подчинённые с удовольствием взяли на себя ту часть работы, на которую он планировал брать дополнительного сотрудника. Таким образом, средняя загруженность персонала с момента организации точного учёта работ и перевода его в числовой параметр временной загруженности выросла до 54% (период «Б» на рис. 21). Здесь я должен пояснить, что период «Б» длился почти год. Т.е. проект по повышению эффективности работы персонала в Оперативном отделе не закончился в момент первого повышения производительности. Но из-за определённых внутренних обстоятельств компании был поставлен на паузу до октября 2015 года. Тем не менее персоналу фактически было стыдно работать с показателем загруженности в 35%. Да и витание в атмосфере отдела мнения о том, что сотрудников с наихудшим показателем временной загруженности могут сократить, мотивировало персонал не отставать друг от друга, что вынуждало их держаться поближе к результатам наиболее загруженного сотрудника в своём отделе.