Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

К сожалению, среди персонала после первого разговора ещё могут остаться те, кто затаился, прикинулся, что солидарен с позицией работодателя, но рассчитывает при удобном случае «погреться у костра за просто так» и получить получку немного нечестным путём. Именно для этой группы персонала в системе оплаты труда и предназначен механизм регулирования величины размера бонусной части через коэффициент «К». Они сами выбрали этот путь. Не забудьте продемонстрировать им своё сожаление, когда система не начислит им максимальную заработную плату, и не постыдитесь предложить свою помощь в выводе их на достойные показатели через добавление сотрудникам оставшихся элементов Матрицы эффективности персонала – Компетенций (знаний), Ресурсов, Среды. После внедрения данной системы оплаты труда Вы, работодатель или руководитель, должны играть только роль «хорошего полицейского». Роль «плохого полицейского» на себя взяла система оплаты и только по отношению к тем, кто не принял позиции компании и её ценности, которые Вы честно раскрыли каждому.

Правило №23.

Хороший врач честно и открыто предупреждает своего пациента перед какой-то процедурой о том, какие ощущения может испытать его пациент. Это вызывает у пациента чувство спокойствия и доверия к врачу, и он с пониманием относится к той боли, которую ему причиняет врач, понимая, что это делается для его же блага.

Внедрение новой системы оплаты труда – это также болезненная процедура для персонала. Не меняйте ничего у персонала, пока у него не будет искреннего понимания необходимости проведения данных изменений ради его же блага.

Правило №24.

Если Вы хотите, чтобы у Вас работал честный и трудолюбивый персонал, – стройте отношения с сотрудниками на честной и партнёрской основе. Если у Вас работает другой персонал – меняйте среду в компании. Всё в ваших руках.

Поскольку данная книга описывает реально работающую методику по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда , то в последней главе я продемонстрирую на одном из множества примеров её эффект, который каждый из вас сможет получить в своей работе, если использует описанные механизмы управления персоналом на практике. Всё, что для этого нужно каждому из вас, – это самому быть результативным и принимать позицию: «подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им это позволяет вышестоящий руководитель». Даже если Вы потратили несколько часов на прочтение данной книги, спросите себя: какой результат Вы получили от этого? Как минимум результатом потраченного времени будут приобретённые новые знания. Но знания без применения не имеют веса. Хотя я часто встречаю системы оплаты труда, в которых наличие знаний гарантирует значительное повышение базовых частей оплаты труда. С одной стороны, это кажется верным, но с другой стороны, знания не гарантируют наличие результата. Я лично знаком с десятками людей, которые владеют важными знаниями, но по тем или иным причинам не используют их и не превращают в результат, хотя на словах они очень ловко оперируют специфическими терминами и знают больше остальных. Подобных знатоков я называю энциклопедией – они знают если не всё, то многое, но являются лишь хранителями данных знаний и готовы ими блеснуть в нужный для себя момент.

Результат работы, с моей точки зрения, – это очень важный, нет, практически основной элемент как в личной жизни, так и в работе. Результат – это единственный объект, по которому можно оценить умение каждого из нас эффективно использовать свои знания. Часто бывает так, что мы много времени тратим на какие-то действия, но, когда пытаемся оценить результат, иногда он оказывается несоизмеримо мал по сравнению с затраченным временем, а иногда его и вовсе нет.

Однажды, проводя собеседование с кандидатом на одну из руководящих должностей в компании, я увидел, что соискатель безумно горд своим образованием, своей должностью, которую он занимал на прежнем месте работы, и особенно тщательно описал в резюме перечень обязанностей, по которым можно было бы судить, что он выполнял практически всю важную работу в компании. На прежнем месте работы кандидат проработал около трёх лет. По моей оценке, этого времени было более чем достаточно, чтобы добиться каких-то результатов. Но в резюме ни об одном из них не было сказано ни слова. Обычно я не вижу смысла беседовать с кандидатом на руководящие должности, резюме которого не содержит сведений о результативности. Но в тот раз меня практически уговорили это сделать под каким-то предлогом. В ответ я попросил рекомендовавшего присутствовать на беседе, чтобы потом не пояснять вероятный отказ.

И первым же вопросом кандидату о том, каких результатов он добился на прежнем месте работы, я поставил его в тупик. Он был не готов обсуждать результаты своей деятельности. Спустя несколько секунд кандидат начал из себя выдавливать фразы о том, чем он занимался, точнее, получалось, что в ответе сами собой звучали фразы «я делал…», «я обеспечивал…», «я занимался…». Но я каждый раз спрашивал о результатепо итогу этих занятий, а в ответ – молчание и удивление от вопроса. Наша беседа закончилась спустя десять минут по инициативе соискателя.

Аналогичный эксперимент я устраивал на одном из своих мест работы со своими подчинёнными – руководителями отделов. Я попросил их вести некоторое время табели учёта работ, в которых они обязаны были описать все свои действия в течение дня, зафиксировать время, потраченное на эти действия, и по каждому действию в течение дня указать результат потраченного времени. Повторяю, не просто описать действия, а указать, какого результата сотрудник достиг, выполняя те или иные действия. Как же им всем быстро стало понятно, что 90% своего времени они тратили на действия, не получая при этом никакого результата. Некоторым даже пришлось потратить несколько дней на осознание того, что действия и результат от этих действий – это разные вещи. И как же сильно это «ломало» мышление сотрудников, когда я предложил оплатить им только то время их работы, которое завершалось положительным результатом. Часть подчинённых, которые относятся к категории тех, кто пришёл «отсидеться в тихом месте», сразу же начала искать аргументы против данной системы, на чём и погорели. Те же, кто работал на результат и приносил пользу, были рады тому, что теперь у них появилась возможность показать, что они не сидят без дела и работают на результат, но жаловались лишь на то, что фиксация результатов работы отнимает у них около 40 минут в день, которые они опять же хотели бы тратить на получение результата.