Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

• «На вас всегда будет клеймо нелояльности к компании. Все понимают, что сотрудник, возвращенный через контрпредложение, навострит лыжи при первом удобном случае».

Концепция лояльности к компании была актуальна 10–15 лет назад, но сейчас безнадежно устарела. В настоящее время считается, что компания должна завоевывать лояльность сотрудника, по умолчанию ее никто не ожидает.

• «Вы подпортите свою репутацию, что плохо повлияет на вашу карьеру в долгосрочной перспективе».

Этот аргумент бывает актуален в западных странах, где люди изо всех сил держатся за работу, и сидеть десятилетиями в одной компании на одной должности – совершенно нормально. Секрет этого прост: при переходе на новое место человек платит чрезвычайно высокий налог. Менять работу в Европе невыгодно. В России же рынок труда куда более динамичен, люди не боятся менять работу и делают это очень часто – на человека, три года занимающего одну и ту же должность, могут даже косо смотреть. Но, разумеется, пять мест работы за три года – это плохо.

• «Текущий работодатель может заподозрить, что вы использовали предложение от другой компании как инструмент давления, чтобы выбить себе прибавку».

И? Видимо, опять имеется в виду обвинение в нелояльности, совершенно неактуальное в нашей стране в настоящее время.

• «По статистике, более 2/3 сотрудников, оставшихся в компаниях благодаря контрпредложениям, сменили место работы в течение года».

Ни разу не сталкивалась с подобной статистикой – возможно, она относится к какой-то из западных стран. По моим личным наблюдениям, никакой корреляции между получением контрпредложения и скорым увольнением нет.

Еще один подход к проблеме контрпредложения, весьма популярный среди рекрутеров, – держать нейтралитет. Идея в том, чтобы донести до кандидата только факты о предложении и контрпредложении, воздержаться от каких-либо советов, рекомендаций и дискуссий, и предоставить человеку решать самому. Хотя эта стратегия и значительно лучше той, что призывает уламывать соискателя вопреки всему, ее сложно назвать безупречной. Дело в том, что люди далеко не всегда могут самостоятельно разобраться в ситуации. Оставив кандидата наедине с выбором, вы рискуете потерять его, даже если ваше предложение объективно выгоднее. Он вполне может не особенно раздумывать. Поэтому еще раз призываю: не снимайте с себя ответственность, но действуйте в интересах кандидата!

Лучший способ справиться с контрпредложением – его избежать. Для этого достаточно с самого начала учитывать такую возможность и принимать нехитрые профилактические меры. Таким образом вы почти наверняка избежите того, что финалист в последний момент останется на прежнем месте работы.

Чтобы минимизировать риск контрпредложения, лучше изначально делать ставку не на тех кандидатов, чей опыт полностью соответствует предлагаемой работе, а на тех, кто на данный момент чуть-чуть не дорос до нужного уровня. Текущий работодатель сможет легко перекупить идеально подходящего вам кандидата, предложив ему даже незначительное повышение или расширение функционала. В случае же с кандидатом, для которого ваше предложение – уже рост, такой риск в разы ниже.

Это не железное правило, но при чтении резюме стоит помнить следующее: чем дольше кандидат работает в компании, тем вероятнее он получит контрпредложение. И тем вероятнее его примет – для человека, проработавшего на одном месте 10–15 лет, смена места – огромный стресс, которого он при возможности постарается избежать. На моей памяти один финалист всерьез мотивировал отказ от предложения тем, что боялся стресса для своей супруги, так как она очень привыкла к его текущему месту работы.

Разговаривайте с каждым кандидатом о его мотивации, подробно расспрашивайте о том, что его устраивает и не устраивает на текущем месте работы, обязательно спросите о вероятности контрпредложения. И не бойтесь, что человек внезапно задумается о такой возможности. Во-первых, он задумается об этом в любом случае. В наше время сложно представить себе дееспособного наемного сотрудника, который не понимает, что такое контрпредложение и чем оно может быть выгодно. Во-вторых, даже если разговор с вами подтолкнет кандидата попросить повышения, чего прежде он стеснялся или боялся, и получит его, вы только выиграете. Ведь таким образом вы потеряете соискателя на начальном этапе, когда у вас еще есть время на поиски других вариантов, а не накануне выхода человека на новую работу. Можно даже напрямую посоветовать робкому кандидату сходить к начальству и узнать о возможном росте – таким образом вы себя обезопасите.

Лучшая профилактика здесь – оперативность. Если вы оставите кандидата в неизвестности на месяц, он вполне может успеть не только поговорить с руководством о возможном повышении и получить контрпредложение, но и принять его. И все это – не дожидаясь вашего звонка и даже не ставя вас в известность.

Не бросайте кандидата на произвол судьбы, формируйте его ожидания относительно следующих этапов отбора.

Прежде чем окончательно определяться с финалистом, делать ему предложение и отказывать остальным кандидатам, обязательно уточните, не поменялось ли что-то в его текущей ситуации или ожиданиях. Очень часто изменения действительно происходят – кандидату успевают предложить, к примеру, повышение зарплаты. И если перекупить его вы не в состоянии или не хотите, на этом этапе вы все еще можете выйти из ситуации с небольшими потерями, сделав выбор в пользу другого соискателя.

Конечно, если кандидат просит сумму, выходящую далеко за пределы зарплатной вилки, обсуждать тут нечего. Но если торговля идет в пределах вилки – почти всегда лучше уступить кандидату, чем потерять его на позднем этапе. В перспективе небольшая экономия при найме может обернуться куда более серьезными потерями (например, если зарплата, на которую вы вынуждаете его согласиться, ниже рыночной, кандидат уйдет от вас при первом же удобном случае), поэтому не жадничайте. Если сумма, которую просит кандидат, находится на верхней границе допустимого, честно объясните: дать столько вы можете, но следующее повышение будет не раньше, чем, допустим, через два года.

Здесь я повторюсь: единственное, что вы можете сделать, – это объективно разобрать ситуацию с кандидатом и помочь ему поступить так, как будет наиболее выгодно для него.