Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давно превратили информирование заинтересованных сторон в результатах адаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, агентство получает стандартное письмо, оповещающее об этом.

Первому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая глава – надеюсь, она помогла вам составить представление о том, как без проблем встретить нового сотрудника. Следующий этап адаптации – вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В идеале, это мероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Его задача – дать сотруднику базовые представления об особенностях компании, а также познакомить его с другими новичками, что прекрасно снижает уровень стресса.

Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях, постоянно набирающих сотрудников, проведение таких мероприятий обычно поставлено на поток), а может проводиться для нового сотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрения содержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Они содержат информацию о структуре компании, ее истории и развитии, о корпоративной культуре и ее особенностях. Безусловно, знание о том, чем занимается второе подразделение компании, может никак не пригодиться сотруднику в его работе – но эта информация вполне может заинтересовать его, увлечь и заставить чувствовать себя более комфортно. А значит – более адаптированным.

Также в самом начале работы нового сотрудника в компании кто-то непременно должен объяснить ему, что здесь принято, а что нет. Такая информация обычно носит неформальный характер, и во вводный тренинг ее, как правило, не включают, но сотрудник обязательно должен ее получить. В противном случае неминуемо возникновение неловких или даже конфликтных ситуаций. Например, сотрудник, привыкший на предыдущем месте работы к демократичной корпоративной культуре, запросто может развалиться в приемной у руководства на диване, закинув ногу на ногу, и получить за это строгий выговор, если в компании принято благоговение перед начальством. Увы, из-за таких нестыковок порой срываются очень серьезные и удачные назначения. Рассказать обо всех подобных нюансах – задача рекрутера, но сделать это обязательно кто-то должен.

Одна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника – постановка перед ним четких, измеримых задач на испытательный срок. Человек должен понимать, что именно ему нужно сделать, а не догадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять клиентов» – это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот «вписаться в коллектив» – нет. Поверьте, человек может прекрасно работать, держась от коллектива в стороне. Но непринятие коллективом бывает и принципиально. Однажды я была свидетелем того, как молодую девушку не переварил более взрослый коллектив просто потому, что она, незамужняя и бездетная, не разделяла их «семейных» и «детских» интересов. Впрочем, несовместимость кандидата с компанией должна обнаруживаться на ранних этапах.

Ни в коем случае не ставьте на испытательный срок сверхсложных задач, не пытайтесь использовать сотрудника на полную катушку. Особенно велико искушение поступить так у менеджеров небольших компаний, которые наняли хорошо оплачиваемого сотрудника с редкими навыками, собственной базой контактов и т. п. Держите себя в руках, ставьте реалистичные задачи, но содержащие вызов, – вполне возможно, что сотрудник просто не сможет с ходу работать по максимуму в новых условиях. А если и сможет – то с большой долей вероятности окажется недоволен давлением и просто уйдет.

Принято считать, что адаптация сотрудника заканчивается вместе с испытательным сроком. На мой взгляд, это не вполне верное представление. Куда точнее будет сказать, что сотрудника можно считать адаптированным, когда он пройдет вместе с компанией полный цикл ее деятельности. Чаще всего это занимает год, но срок может быть короче или длиннее. Если же цикличность деятельности компании на работе сотрудника никак не отражается, разумнее всего говорить о годе как сроке, необходимом, чтобы почувствовать себя абсолютно уверенно – уже ни в коем случае не новичком, но почти экспертом.

Наставничество – западная фишка, которая с разной степенью успешности приживается на российской почве. Если система наставничества организована грамотно, ей просто нет цены. Для начала нужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова его роль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека на весь период испытательного срока, лучше разделить эту функцию между несколькими людьми.

Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяют друг друга по истечении какого-то периода времени (например, каждые две недели), либо остаются с новым сотрудником на весь период адаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обращаться по этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Таким образом никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится в чистую формальность и действительно будет способствовать лучшей адаптации сотрудника.

Новички в зависимости от своих личных качеств по-разному адаптируются в компании. В теории иногда обозначают чуть ли не десять видов адаптации, однако, на мой взгляд, достаточно выделить три:

• Приспособленчество – безоговорочное принятие всех ценностей компании. Несмотря на то что мы должны стремиться к подбору именно таких сотрудников, встречаются они крайне редко.

• Маскировка . Речь идет о ситуации, когда человек принимает какую-то (чаще всего бо`льшую) часть ценностей компании, а на остальное просто закрывает глаза – делает вид, что его все абсолютно устраивает. Таких сотрудников в любой компании большинство, и ничего плохого в этом нет. Скорее наоборот – способность смириться с наличием в компании чего-то, что отчасти тебя не устраивает, это признак определенной зрелости. Бороться с такими сотрудниками, перевоспитывать и обращать в свою веру совершенно ни к чему – они и так будут нормально выполнять свою работу.

• Отрицание . Такой человек не создаст ничего, кроме проблем. Он будет пытаться исправить компанию, совершить революцию, перетянуть на свою сторону коллег – словом, всеми возможными способами станет нарушать спокойствие. И хотя среди экспертов в сфере рекрутмента найдутся те, кто будет давать советы по «перевоспитанию» подобных сотрудников, я не считаю это целесообразным. Вы потратите массу сил и времени, но вряд ли добьетесь успеха. А если и добьетесь, уверены ли вы, что это ваше право – менять чужую систему ценностей? Поэтому лучшее, что можно сделать в случае с «отрицающим» кандидатом, – выявить его на раннем этапе отбора и просто не нанимать на работу. Если же по каким-то причинам сделать этого не удалось (часто такие люди пленяют своей уверенностью, которую неопытные рекрутеры принимают за надежность), лучше расстаться с сотрудником в начале испытательного срока. Как вариант, если сотрудник ценный, можно выстроить с ним «дистанционные» отношения, предложив, к примеру, проектную работу.